Как построить эффективную команду: взгляд бизнес-психолога на коллективную динамику

Можно собрать в одном проекте сильных профессионалов и получить слабый результат. А можно взять людей без регалий и обнаружить, что вместе они быстро принимают решения, координируют работу, выдерживают сложности и достигают высоких результатов. О том, почему так происходит и что с этим делать, рассказала бизнес-тренер, консультант и психолог, учредитель консалтингового агентства HR-partner Наталья Дармель.

Команда как система: из чего она состоит

Наталья Дармель

Бизнес-тренер, консультант и психолог, автор и ведущий тренингов «Вовлекающее лидерство» и «Технологии эффективного менеджмента», учредитель консалтингового агентства HR-partner

– Команда – это не просто несколько специалистов, работающих вместе. Как только люди начинают регулярно взаимодействовать, между ними возникает новая система – со своими правилами, отношениями, коалициями, конфликтами и нормами. Когда мы говорим об эффективной команде, важно думать не только о том, кого мы собрали, но и о том, какую систему создали из этих людей.

Я много работаю с управленческими и проектными командами и часто вижу одну и ту же закономерность: руководители прикладывают очень много усилий, чтобы нанять сильных сотрудников, но при этом делают очень мало, чтобы выстроить эффективно работающую командную систему.

Если посмотреть на команду системно, можно увидеть несколько взаимосвязанных элементов:

• Общая цель – ради какого результата мы вместе?

• Участники – кто входит в систему и что каждый приносит?

• Отношения и связи – как люди взаимодействуют?

• Границы и ответственность – кто за что отвечает?

• Нормы и правила – как здесь принято действовать?

• Власть и влияние – кто реально влияет на решения?

• Способность меняться – умеет ли система перестраиваться?

Если нет общей цели, функции начинают конкурировать между собой. Если границы слишком жесткие, возникает «это не моя зона ответственности». Если в команде нельзя спорить, конфликт уходит в подполье. Если руководитель сам принимает все решения, команда привыкает не решать без него. А если не берет ответственность – начинается борьба за власть и формирование коалиций. И все это влияет на бизнес-результат, а также на скорость решений, качество взаимодействия, вовлеченность сотрудников и выполнение задач.

Общая цель: команда должна понимать, ради чего она вместе

Фокус на общем результате – ключевой элемент, «черепаха, на которой держится мир». В сильной команде каждый участник воспринимает общий результат как важный для себя.

В реальности я часто сталкиваюсь с тем, что менеджеры компании (не говоря уже о сотрудниках) вообще не знают или по-разному формулируют стратегические цели. И даже если есть общее понимание, его может быть недостаточно. Продажам важно увеличить выручку, финансам – контролировать расходы и риски, HR – удерживать и развивать людей, производству – обеспечить качество и сроки. Каждый может выполнять свой KPI и при этом общая цель не достигается. Так происходит, когда она не принимается как своя.

Важно, чтобы участники могли переключаться с вопроса «что сейчас выгодно мне и моему отделу?» на вопрос «что сейчас лучше для общего бизнес-результата?».

Сильные люди еще не создают сильную команду

Есть распространенная управленческая ловушка: собрать сильных специалистов и ожидать, что сильная команда возникнет автоматически. Такое случается очень редко, потому что каждый человек приносит не только экспертизу, но и амбиции, потребность во влиянии, опыт прошлых отношений с коллегами и руководителями. И чем профессиональнее сотрудник, тем выше вероятность, что вместе с компетенциями он приносит амбициозность и неготовность слышать другие мнения.

Отношения: что происходит между людьми

Официальная структура компании не показывает настоящую структуру отношений. На организационной схеме мы видим руководителя проекта и пять сотрудников. В реальности оказывается, что двое конкурируют, третий не общается с четвертым, пятый готовится увольняться, а первый считает себя звездой и игнорирует всех остальных. Все это влияет на качество решений и их исполнения, а в итоге – на общий результат.

Отношения между членами команды чаще всего остаются вне фокуса внимания руководителя, а если и попадают, то вызывают раздражение. «Что за детский сад, мне что, еще и с личными обидами разбираться?» – злится руководитель. И правда, налаживать отношения – это сложная работа, которой не учат на MBA.

Что может помочь? Открытый разговор о том, как сложности в коммуникации влияют на результат работы, и договоренности о новых правилах взаимодействия. Примерно так: «Да, у нас разные опыт, скорость и подходы к задачам, в прошлом случались неприятные ситуации, но следует добиваться общей цели. Что готов сделать каждый, чтобы мы могли эффективно работать вместе?».

Границы и ответственность: «это не моя обязанность»

Еще один важный элемент командной системы – границы. Размытые границы создают ситуацию «мы все отвечаем», которая означает, что не отвечает никто. Слишком жесткие приводят к позиции «это не моя задача». Однако реальные задачи редко укладываются в положения должностных инструкций. Поэтому зрелая команда умеет держать ясные границы ответственности и при этом готова выйти за них, если требует общий результат.

Нормы: у каждой команды свои писаные и неписаные правила

«Писаные» правила включают общую цель, зоны ответственности, роль каждого, а также критерии «хорошо» и «плохо». Полезно, если это ясно проговорено и все убедились, что понимают их одинаково.

Одновременно в любой команде формируются ответы на вопросы, которые не задают вслух, например: стоит ли предлагать новое? что важнее: результат или согласие? надо вкладываться на 100% или достаточно наполовину? Если формально декларируется одно, а происходящее отличается от слов, люди быстро понимают «неписаные» правила. Опытный руководитель служит примером и поддерживает желаемое поведение у сотрудников, понимая, что люди опираются на его действия, а не на слова.

Власть и влияние: кто на самом деле управляет командой?

Формальная власть не равна реальному влиянию. На решения может влиять человек с уникальной экспертизой, тот, кому доверяет собственник, тот, кто контролирует важный ресурс, или человек, который просто отказывается выполнять решения.

Работая с командами, я часто предлагаю руководителю изобразить карту реального влияния – отметить на ней силы за и против, разные интересы, потребности, коалиции, выделить, к кому идут за советом, чье мнение особенно важно, кто может ускорить или затормозить решение, кто влияет на настроение команды, а также на рабочую атмосферу, уровень доверия и отношение команды к изменениям. И тогда многие скрытые процессы становятся понятными.

При этом необязательно бороться с неформальным влиянием, важно его ясно осознавать и учитывать.

Способность меняться: команда должна уметь перестраиваться

Гибкость, способность переучиваться, отказываться от привычных способов работы, даже если они приводили к успеху в других обстоятельствах, – признак по-настоящему эффективной команды.

При этом команде, эффективной в определенной реальности, может быть сложно приспосабливаться к изменениям, особенно если прежний способ действий был успешным. Я думаю, что каждый руководитель, кому приходилось внедрять изменения, слышал слова «мы всегда работали так, и все было хорошо».

Психологическая безопасность – важное условие эффективной команды

Психологическая безопасность – это уверенность, что за вопрос, сомнение, неожиданную идею, признание ошибки или несогласие тебя не накажут и не высмеют. В проекте Google Aristotle, где изучали сотни внутренних команд, этот фактор оказался главным предиктором эффективности, важнее состава и опыта участников. Без безопасности исчезает интерес и увлеченность, а потом уходит энергия и инициативность.

Психологическая безопасность не означает попустительство и создание тепличных условий, а наоборот, означает взаимное уважение при взаимной требовательности. Эми Эдмондсон из Гарвардской школы бизнеса, которая изучала вопросы психологической безопасности в бизнес-контексте и ввела этот термин в обиход, описывает это через две оси.

Высокая безопасность и низкие стандарты дают зону комфорта: всем хорошо, результата нет. Высокие стандарты при низкой безопасности дают зону тревоги: все напряжены, молчат и прячут проблемы. И только сочетание высокой безопасности с высокими стандартами создает зону обучения и результата, где можно спорить, ошибаться, исправлять ошибки, действовать дальше и ожидать того же от других.

Здесь возникает интересный феномен: в зрелой команде от взаимной требовательности отношения становятся прочнее и взаимное уважение растет. Настоящая сплоченность команды – это побочный продукт совместной работы для достижения трудного, но важного результата.

Роль руководителя: не «починить людей», а создать среду

Создание сильной команды требует большой внутренней зрелости. Руководителю приходится быть чутким и внимательным к людям и процессам между ними: замечать напряжение, видеть то, что остается за рамками обсуждений, чувствовать, когда за внешним согласием скрывается сомнение.

Задача руководителя, который хочет вырастить зрелую команду, – не принимать решение за сотрудников, а помогать им самим осмыслить результаты их действий и выработать способы эффективного взаимодействия друг с другом.

Как понять, что происходит с вашей командой?

Когда я начинаю работать с командами, я предлагаю руководителю выделить время и ответить на ряд вопросов. Например, вот таких.

Общая цель

– Как люди понимают общий результат?

– Где интересы отдельных функций расходятся с интересами бизнеса?

Участники

– Что каждый из участников понимает про сильные стороны друг друга и отличия?

– Что происходит, когда сталкиваются два сильных специалиста?

Отношения

– Какие отношения существуют между участниками?

– Какие отношения складываются у меня, руководителя, с каждым из них?

Границы

– Понятно ли, кто за что отвечает?

– Не используем ли мы границы ответственности как способ сказать: «Это не моя проблема»?

Нормы

– Какой результат считается приемлемым – наилучший или «так сойдет»?

– Можно ли здесь не согласиться или сообщить плохую новость?

– Есть ли темы, о которых команда предпочитает молчать?

Влияние

– Кто реально влияет на решения?

– Совпадает ли это с формальной структурой?

Изменения

– Что делает команда, когда привычный способ работы перестает давать результат?

И еще один очень важный вопрос самому себе: «Что я своими действиями поддерживаю в этой системе?»

Сходу ответить на эти вопросы сложно, и сам процесс размышления становится важным управленческим действием.

Что с этим делать дальше?

Ответ зависит, конечно, от конкретной ситуации в команде. Я могу предложить несколько практических инструментов, которые будут полезны в любой ситуации.

1. Обсуждать с командой общие цели. Какой общий результат мы создаем? Как мы поймем, что команда сработала хорошо? Где функциональные интересы могут конфликтовать и что мы будем с этим делать?

2. Делать невысказанное предметом разговора. Если руководитель замечает напряжение в команде, не стоит делать вид, что ничего не происходит. Лучше озвучить: «Я вижу, что мы формально согласились, но напряжение осталось. Предлагаю каждому высказать свои сомнения». Это способ вернуть в рабочее пространство то, что иначе уйдет в кулуары и пассивное сопротивление.

3. Вводить практику несогласия. При принятии важных решений можно договориться:

• сначала каждый формулирует свою позицию;

• затем называет риски и возражения;

• отдельно обсуждается позиция меньшинства.

Полезный вопрос: «Что мы сейчас не учли?» Так формируется норма: возражение – это вклад в качество решения.

1. Разбирать ошибки, фокусируясь на необходимых изменениях, а не на поиске виноватых. Можно использовать всего два вопроса: «Что произошло?» и «Что теперь надо изменить в наших действиях или правилах?» Так команда учится извлекать из ошибки опыт, а не искать виноватых, сохраняя при этом персональную ответственность за принятые обязательства и решения.

2. Формировать горизонтальную ответственность. Если сотрудник не выполняет договоренности, не стоит каждый раз вмешиваться самому. Полезнее предложить коллегам разговаривать друг с другом напрямую: «Мы договорились сделать это к пятнице, но задача не выполнена. Что произошло и что ты предлагаешь делать дальше?» Так ответственность становится частью культуры команды.

3. Проверять не только результат, но и способ его достижения. Полезный вопрос: «Какой ценой мы получили результат?» Если результат достигается через ручное управление, конфликты между отделами, выгорание ключевых сотрудников, то этот результат не может быть устойчивым. Необходимы изменения в системе. В такой ситуации стоит пересмотреть процессы, распределение полномочий, ресурсы, KPI и правила взаимодействия.

4. Сначала менять систему, а потом решать, надо ли менять сотрудников. Если одна и та же проблема повторяется, стоит подумать: «Это действительно проблема конкретного сотрудника или система организована так, что любой человек на его месте будет вести себя так же?»

Эффективная команда не та, где все «звезды» и всем комфортно

Подводя итог, хочу повторить – эффективность команды определяется не только тем, насколько хорошо отдельные люди умеют работать. Она определяется тем, насколько хорошо работает вся система под названием «команда». Поэтому чаще всего недостаточно заменить одного сотрудника, провести еще один тренинг или корпоратив. Нужно посмотреть на то, что происходит между людьми, и задать себе вопрос: «Что я как руководитель своими действиями и своим примером поддерживаю в этой команде?»