Почему руководители откладывают неприятные разговоры и чем за это платит бизнес

Есть в бизнесе ситуации, о которых руководитель давно понимает: пора поговорить. Сотрудник снова нарушил договоренность, сильный специалист резко разговаривает с коллегами, партнер регулярно делает не то, о чем договаривались. Проблема больше, чем очевидна, решение откладывать ее и дальше неразумно, но каждый раз находятся «обстоятельства», почему «не сейчас». В чем опасность таких откладываний? Разберемся в статье.

«Распыленный» конфликт

В одной небольшой компании продавец одновременно выполнял роль менеджера по продукту. Он умел увлечь клиента, но иногда сам не до конца осознавал реальные возможности товара и то, каким он мог бы стать. Поэтому в одних случаях обещал клиентам то, что команда не могла выполнить, в других, наоборот, сильно недооценивал уже существующие возможности продукта и сотрудников и предлагал меньше, чем компания действительно способна была дать. Бэкэнд раздражался, клиенты периодически недоумевали, а руководителю приходилось включаться с двух сторон: договариваться с командой, объясняться с клиентами, уточнять реальные возможности и исправлять последствия.

При этом поговорить с продавцом напрямую руководителю было сложно. Логика руководителя сводилась к привычной установке: «не хочется связываться». Он считал, что спор может нанести больше вреда, чем временное исправление последствий. Он полезен компании, продажи и разработка идут, а разговор почти наверняка окажется неприятным – человек может начать спорить и возмущаться, защищая свою позицию.

На первый взгляд руководитель таким образом избегает конфликта. Но если посмотреть на ситуацию со стороны, видно, что разногласия никуда не исчезают. Они просто распределяются по другим отношениям: злится бэкэнд, недоволен клиент, руководитель «разруливает» последствия. Одного потенциально неприятного разговора удается избежать, зато вместо него появляется несколько иных.

Почему мы так долго откладываем разговоры, которых все равно не избежать

Со стороны решение часто кажется очевидным: если что-то не устраивает – скажи. Но в реальной жизни сложность обычно не в том, что руководитель не может сформулировать проблему. Он прекрасно понимает, что именно происходит и что хотел бы изменить. Между этим пониманием и самим разговором стоит эмоциональное напряжение.

Нужно допустить, что собеседник может не согласиться. Начнет спорить. В крайнем случае расстроится, разозлится или скажет что-то неприятное в ответ. А если сотрудник сильный и ценен для бизнеса, появляется еще один слой тревоги: не демотивирую ли я его, не испорчу ли отношения, не решит ли он вообще уйти?

Тогда возникает абсолютно человеческое желание выбрать наиболее безболезненный в сложившихся обстоятельствах вариант: промолчать, посмотреть еще немного, самому поправить ситуацию, в очередной раз договориться с клиентом или попросить разработчика.

И это действительно помогает прямо сейчас – напряжение снижается. С точки зрения эмоционального интеллекта это вполне понятный механизм. Мы естественным образом стараемся избегать того, что вызывает тревогу, вину, стыд или ожидание конфликта. И с пониманием того, что разговор состоится «не сегодня», и правда, часто становится легче. Поэтому избегание неприятных разговоров так хорошо закрепляется в сознании: на короткой дистанции оно работает. Только сама рабочая проблема, как правило, никуда не исчезает. Цена откладывания обычно растет: увеличиваются повторные ошибки, нагрузка на команду, риск претензий клиентов и зависимость процессов от прямого вмешательства руководителя.

Пока руководитель справляется, проблема может выглядеть небольшой

Особенно незаметными такие ситуации становятся там, где руководитель умеет хорошо справляться с последствиями. Но что происходит, если подобные временные решения становятся способом организации работы? Руководитель все чаще компенсирует один и тот же сбой своим временем, вниманием и включением, а разговора с человеком, из-за которого этот сбой возникает, так и не происходит.

При этом внешне все выглядит неплохо, «вроде справляемся». Но справляется в данном случае не система, а конкретный человек, который постоянно ее страхует.

И для малого бизнеса такая схема особенно чувствительна. В небольшой команде ошибка одного человека быстро затрагивает работу остальных. Обещание продавца становится задачей бэкэнда, невозможность выполнить его – проблемой клиента, а претензии клиента возвращаются к руководителю.

Поэтому цена молчания – это не только накопленное раздражение. Это время руководителя, переделки, перегруз других сотрудников, недовольные клиенты и иногда вполне ощутимые финансовые потери.

«Он же сам должен понимать»

Есть еще одна причина, по которой разговор можно откладывать месяцами: менеджеру кажется, что ситуация и так очевидна. Если коллеги недовольны, клиент уже задавал вопросы, а ему приходится регулярно подключаться – разве человек сам не видит, что что-то идет не так? Не обязательно.

Мы очень по-разному видим одну и ту же рабочую ситуацию, особенно если отвечаем только за отдельный участок процесса. Продавец может видеть успешно закрытую сделку и не знать, какой ценой потом команда выполняет обещанное. Другие искренне не понимают технических ограничений или, наоборот, не знают о возможностях, которые следовало предложить клиенту.

Если при этом руководитель каждый раз исправляет последствия, но прямо не обозначает проблему, у сотрудника появляется другая информация: то, что он делает, в целом нормально и допустимо. Молчание руководителя в этом смысле тоже становится обратной связью.

И тогда возникает неприятный парадокс: руководитель все сильнее раздражается из-за повторяющегося поведения, а сотрудник может даже не понимать, что от него ждут чего-то другого. Мы часто сердимся на людей, если они продолжают делать то, о чем мы сами ни разу ясно не сказали: «Вот так не нужно делать, ребята». Руководитель обязан ясно обозначить ожидания, границы полномочий и последствия повторяющихся нарушений.

В рабочих конфликтах мы вообще склонны переоценивать очевидность собственной картины происходящего. Руководитель видит повторяющуюся проблему, сотрудник – отдельные эпизоды, которые удалось решить. И пока эти две картины не «встретились» в разговоре, обе стороны могут быть совершенно уверены, что «и так все понятно, о чем тут говорить».

Чем дольше откладывается разговор, тем меньше в нем остается конкретной проблемы

У неприятных разговоров есть еще одна особенность: со временем они становятся только сложнее. В начале есть один конкретный эпизод: клиенту пообещали выполнить заказ в срок, который компания не может соблюсти. Можно сразу разобрать, как это произошло, чего продавец не учел, что нужно уточнять перед следующим обещанием, и перенастроить обработку заявок.

Но через пару месяцев таких эпизодов уже 10! И первоначальная рабочая проблема обрастает выводами о человеке: «он вообще никого не слушает», «ему бесполезно объяснять», «каждый раз одно и то же».

Тогда разговор, который мог состояться довольно спокойно, действительно становится конфликтным – не потому, что тема изначально была сложной, а потому, что к ней добавилось много накопленного раздражения.

Получается парадокс: руководитель откладывает разговор, чтобы не обострять отношения, и именно этим постепенно увеличивает вероятность обострения.

Откладывание может повысить риск конфликта. Это не означает, что разговор нужно начинать немедленно и эмоционально: его следует подготовить, но не превращать подготовку в бесконечную отсрочку.

Можно общаться корректно, но нельзя гарантировать хорошую реакцию

Еще один способ немного отложить неприятный разговор – продолжать искать идеальную формулировку. Как сказать, чтобы сотрудник не обиделся? Как не демотивировать?

Форма, конечно, имеет значение. Есть большая разница между «ты вообще не понимаешь, что продаешь» и разговором о конкретных ситуациях: «За последний месяц было несколько случаев, когда клиентам обещали условия, которые команда не могла выполнить, и несколько ситуаций, где мы могли предложить больше. Мне важно понять, почему так происходит и что нам нужно изменить».

Но даже максимально корректная формулировка не дает гарантии, что собеседнику понравится услышанное. Человек все равно может расстроиться, не согласиться или начать защищаться. И здесь руководителю приходится выдерживать довольно важное ограничение собственной роли: он может отвечать за ясность своей позиции, уважительный тон и готовность услышать другую сторону, но не может управлять эмоциями собеседника.

Это особенно сложно, если в сознании превалирует идея, что хороший руководитель должен уметь поговорить так, чтобы все остались довольны.

Даже самый «правильный» рабочий разговор вполне может закончиться тем, что человек недоволен, – но при этом ясно понимает, что происходит, чего от него ждут и почему существующий вариант больше не подходит.

Вызов «на ковер» необязательно означает претензию или обвинение

Возвращаясь к истории с продавцом, руководителю легко было решить, что проблема исключительно на стороне сотрудника, и разговор тогда кажется неприятным предъявлением: «ты плохо знаешь продукт, создаешь у клиентов нереалистичные ожидания». Но разговор нужен в том числе для того, чтобы проверить эту гипотезу и понять, почему ситуация вообще стала возможной и о чем команде нужно договориться заново.

В беседе может выясниться, что у продавца реально не хватает знаний. Но причина бывает и в устройстве самой компании: например, нет четкой договоренности, что можно обещать клиенту, а что согласовывать с бэкэндом. Информация о продукте может быть разбросана по разным людям, регулярно меняться или доходить до продаж слишком поздно. Или продавец прекрасно понимает ограничения, но боится потерять сделку, и поэтому сознательно обещает больше, рассчитывая на то, что в будущем что-нибудь придумают.

Согласитесь, это разные ситуации. Поэтому задача сложного разговора не обязательно состоит в том, чтобы сказать: «Вася, ты неправ». Задача – сделать проблему предметом совместного разбора, а не односторонним выводом руководителя, сравнить две картины происходящего и пересмотреть договоренности: кто за что отвечает, что можно решать самостоятельно, что нужно согласовывать и как действовать в нестандартных ситуациях.

Как понять, что пора беседовать

Разговор действительно можно перенести, если нужно сначала собрать больше информации, посмотреть на ситуацию в динамике или дать человеку возможность исправить разовую проблему самостоятельно. Но вот четыре признака того, что ожидание перестает быть решением и становится избеганием.

1. Если руководитель регулярно исправляет последствия одной и той же проблемы сам.

2. Если проблема активно обсуждается со всеми, кроме человека, которого она непосредственно касается. Руководитель жалуется партнеру, советуется с коллегами, раздражается вместе с командой, но сам разговор с сотрудником продолжает откладывать.

3. Стоит обратить внимание и на собственные мысли перед разговором. Есть разница между «мне пока не хватает фактов» и «я понимаю, что происходит, но очень не хочется связываться». Во втором случае дополнительная неделя обычно не дает новой информации, она только позволяет еще некоторое время не сталкиваться с неприятными переживаниями.

4. Если руководитель начинает менять рабочую систему вокруг проблемы: забирает задачи себе, ограничивает сотруднику ответственность, вводит дополнительные проверки или перестраивает процессы, хотя саму причину происходящего с человеком так и не обсудил.

В эти моменты полезно задать себе довольно простой вопрос: есть ли у меня реальные основания отложить разговор, или я избегаю реакции сотрудника?

Неприятные разговоры – часть работы менеджера

Хороший момент для сложного разговора редко ощущается таковым. Но это обманчивая иллюзия, что когда-то потом станет не страшно и совершенно ясно, что именно нужно сказать.

Можно заранее продумать факты, отделить собственное раздражение от рабочей задачи, понять, о чем именно хочется договориться. Можно учиться не нападать, задавать вопросы и cдерживать несогласие. Все это уменьшает вероятность того, что разговор превратится в обмен претензиями.

Но полностью убрать эмоциональное напряжение из живой коммуникации невозможно.

Профессионализм руководителя не означает, что сложные разговоры перестают вызывать напряжение. Важно оценить свою реакцию – «я снова хочу это отложить, потому что не желаю связываться» – и не позволить ей незаметно превратиться в управленческое решение.

Потому что самый дорогой разговор для бизнеса иногда не тот, который прошел плохо, а тот, который слишком долго ждали.