Карьерный лифт сломался? Почему сотрудники больше не хотят повышений

Сотрудники отказываются от повышения? Старая система мотивации через вертикальную карьеру больше не работает? Это хорошая новость для малого и среднего бизнеса: у таких компаний есть возможность привлекать профессионалов, предлагая им горизонтальное развитие. Разберем, что такое карьерный минимализм и job-dropping, почему сотрудники не хотят становиться менеджерами и как мотивировать горизонтальное развитие команды без дополнительного бюджета. 

Еще вчера о повышении мечтали если не все сотрудники, то через одного. Вертикальный взлет считался апофеозом карьеры: «звезд на погонах» искренне желали достойным коллегам во время торжественных мероприятий на корпоративе.

Сегодня поколение сменилось: пришли зумеры со своим взглядом на профессиональное развитие, нежеланием «два раза вставать» и в целом без особого восторга от записи в трудовой о назначении на руководящую должность. За ними потихоньку «подтянулись» и более возрастные работники, которые успели выгореть и понять, что условные «+500» к зарплате за ту ответственность, которую придется нести, не очень-то окрыляют.

Откуда взялся карьерный минимализм 

Опросы работников по всему миру выявили любопытные тенденции: люди больше не хотят становиться руководителями среднего звена, 72% опрошенных предпочли бы горизонтальную карьеру, а не управление людьми. «Job-dropping», или осознанный отказ сотрудников от повышения, даже если оно предполагает увеличение зарплаты, становится трендом.  

Зарубежные исследования показывают, что 69% зумеров склонны отказаться от управленческой позиции из-за недостаточной прибавки к зарплате по сравнению с ожидаемым уровнем стресса, а два из пяти IT-руководителей жалеют о переходе в менеджмент из-за увеличения административных задач и сокращения времени на работу, которая их вдохновляет.

Российские исследования не отстают: 30% сотрудников боятся повышения. Среди ключевых страхов – управление людьми (44%) и резкий рост ответственности (41%). 

Карьерный минимализм – осознанная защитная реакция на стресс, выгорание и неопределенность. Его можно рассматривать как осознанный выбор в пользу баланса, предсказуемой нагрузки или иных карьерных приоритетов. Вертикальный рост больше не гарантирует мотивацию и лояльность персонала. Более того, попытка «подтолкнуть» сотрудника вверх по иерархии может привести к обратному эффекту – потере ценного специалиста, который просто уйдет в другую компанию или на фриланс, где сможет работать в комфортном для себя формате.

Андрей (сфера IT): 

– В компании отобрали лучших работников с грейдом senior для индивидуальной работы со сложными клиентами. Выставили это как невероятное доверие и потрясающие возможности в развитии. Из многих один я спросил, можно ли отказаться. Грейд был снят на следующее утро, потерял в зарплате. Ни о чем не жалею. 

Для многих специалистов переход в управленческую роль воспринимается не как награда, а как угроза: придется меньше заниматься тем, что получается хорошо, и больше скучными административными задачами. 

Повышение в должности не гарантирует ощущение успешности, нередко оборачиваясь внутренним кризисом: вместо удовлетворения, человек чувствует тревожность и потерю мотивации. Психологи называют этот феномен кризисом идентичности после повышения (от анг. post-promotion identity shift): кажется, что человек выигрывает, но по факту теряет себя. По данным исследований, около 40% новых менеджеров уходят из компании в первые 18 месяцев после назначения, не выдерживая нагрузки в новой роли.

Ирина (сфера образования): 

– Я отказалась от включения в кадровый резерв на руководящую должность. Прекрасно понимаю, что это предполагает много бумажной работы, управление людьми и бесконечные совещания. А я люблю преподавать.

От карьерной лестницы к горизонтальной карьере

Специалисты все чаще выбирают расширение компетенций в смежных областях: маркетолог осваивает аналитику данных, разработчик изучает продукт-менеджмент, дизайнер погружается в UX-исследования. Такое горизонтальное развитие позволяет оставаться востребованным, не переходя на управленческую роль.

Так на смену «карьерной лестнице» приходит «карьерная решетка» (career lattice), для которой характерна мультикарьера. Все чаще речь идет о проектной работе: сотрудники участвуют в кросс-функциональных командах, запускают новые продукты, работают над внутренними стартапами. Такие форматы дают ощущение влияния на бизнес-процессы и прекрасную возможность попробовать себя в разных ролях без лишнего стресса, связанного с повышением в должности.

С точки зрения психологии горизонтальная карьера лучше удовлетворяет три базовые потребности, выделяемые в теории самодетерминации:

• автономия – свобода в выборе задач;

• компетентность – углубление экспертизы, а также ощущение профессионального роста, эффективности и способности справляться со сложными задачами;

• принадлежность – потребность чувствовать себя частью сообщества и возможность влиять на команду независимо от должности.

Что этот тренд значит для малого и среднего бизнеса

У нас хорошие новости. Принуждение к менеджменту не делает из эксперта лидера – оно делает из эксперта несчастного менеджера. Профессионалы, которые выбирают горизонтальное развитие, скорее предпочтут малый и средний бизнес или стартап крупным компаниям с жесткой иерархией: в небольших структурах решения принимаются быстрее, вклад сотрудника более заметен, один человек может закрывать несколько разных направлений, а бюрократии гораздо меньше.

Однако для того, чтобы повысить свою привлекательность как работодателя, малому и среднему бизнесу стоит «заточить» систему мотивации.

Горизонтальная карьера: как мотивировать команду без бюджета

Давайте будем честны: не у каждого бизнеса, а тем более стартапа есть возможность отправить команду на дорогую конференцию или оплатить обучающий курс.

У нас для вас еще одна хорошая новость: горизонтальная карьера не всегда про деньги. Как мотивировать команду на горизонтальное развитие, не увеличивая расходы?

1. Дайте время на самообразование. Разрешите сотрудникам тратить до 10% рабочего времени на самообучение. Пару часов в месяц сотрудник может читать профессиональную литературу, смотреть вебинары, проходить бесплатные курсы, экспериментировать с новыми программами.

2. Запустите внутреннее обучение. Раз в месяц-два кто-то из команды может проводить воркшоп для коллег, делясь полезным рабочим навыком, который освоил. Формат стоит выбирать с учетом интересов команды: мини-воркшоп, разбор кейса, демонстрация инструмента или совместная работа над задачей. С точки зрения психологии это дополнительная мотивация и для того, кто проводит обучение: он выступает в роли эксперта и получает признание, и для тех, кто обучается: они чувствуют заботу со стороны компании. Кроме того, такой подход развивает навыки публичных выступлений и повышает экспертизу внутри команды.

3. Создайте библиотеку ресурсов. Соберите на общедоступном ресурсе или ТГ-канале бесплатные материалы: книги, статьи, подкасты, курсы, шаблоны. Все, что нужно, есть в интернете, нужна только систематизация. Призовите каждого сотрудника принять участие в обмене знаниями – пусть каждый имеет возможность добавить ресурс, который оказался полезным.

4. Дайте людям возможность строить свое внутри вашего. Хороший способ – объявить сбор идей. Любой сотрудник может предложить оптимизацию бизнес-процесса, разработку нового продукта или улучшение сервиса. Продумайте способ нематериальной мотивации победителя. Это может быть звание «эксперт месяца», дополнительный выходной или возможность приходить на работу на час позже остальных. С психологической точки зрения человек удовлетворяет потребность в автономии и влиянии. Люди хотят видеть результат своей работы и гордиться ею: «Моя идея изменила бизнес».

5. Практикуйте публичное признание заслуг. Раз в месяц проводите встречу, где отмечаете сотрудников за конкретные результаты. Признание не стоит денег, но может работать не хуже премии: человеку важно, чтобы его вклад замечали, а публичное признание помогает удовлетворить эту потребность.

6. Поощряйте неформальное лидерство. Признавайте неформальных лидеров – тех, кто предлагает инициативы и ведет внутренние сообщества. На общих собраниях отмечайте не только менеджеров, но и экспертов. Дайте неформальным лидерам возможность проявлять себя: пусть они презентуют проекты и ведут встречи. Люди могут вести за собой и через экспертизу.