«Белорусский бизнес не мыслит стратегически? Я бы поспорил». Интервью с экспертом по развитию Олегом Чановым

По наблюдению Олега Чанова, эксперта по стратегическому развитию и риск-менеджменту, стратегия включает в себя непрерывный процесс наблюдения, принятия быстрых решений и пересборки бизнес-модели. Он объясняет, почему адаптивность стала главным признаком стратегического мышления и как белорусским компаниям удается находить дорогу в условиях постоянного «изменения маршрута».

Что такое стратегическое мышление

– Олег, часто можно услышать мнение, что белорусский бизнес не умеет мыслить стратегически и долгосрочных планов у него нет. Вы согласны с этим утверждением?

– Нет, не согласен. Более того, после многих лет работы с собственниками и топ-менеджерами в Беларуси, странах СНГ и Европе у меня сложилось скорее противоположное впечатление.

Белорусский бизнес не просто умеет мыслить стратегически. У него есть один из самых важных навыков – способность быстро перестраиваться, когда первоначальный план перестает работать.

Возможно, именно поэтому мы не всегда узнаем в нем «стратегический бизнес». Ведь мы привыкли считать стратегией красивый документ на три-пять лет, набор целей, KPI, бюджетов и инициатив. Эти инструменты полезны, но сами по себе не отвечают на главные вопросы: для каких клиентов работает компания, за счет чего выигрывает и от чего готова отказаться. А стратегия в наших условиях часто выглядит совсем иначе – как способность получить новые вводные, понять, что прежний маршрут больше не работает, за несколько недель придумать новый и продолжить развитие.

– Могли бы вы привести пример из вашей практики?

– Сейчас я работаю с одной компанией, правила игры для которой менялись, наверное, раз пять.

Причем я говорю не о том, что подорожала реклама или появился новый конкурент. В некоторых случаях изменения были настолько серьезными, что фактически требовали пересмотра бизнес-модели. При этом директору компании 25 лет, и я давно не видел человека, у которого настолько быстро работала бы голова.

Возникает очередная ситуация, которая со стороны кажется тупиковой. Он разбирает ее, ищет варианты, находит выход – и компания снова начинает двигаться. Потом меняются условия, и он снова перестраивает модель, еще что-то возникает – и все повторяется.

Причем речь не только об оптимизме или предпринимательском энтузиазме. Каждый раз перестроенная модель работает! Да, компания небольшая, поэтому ей, конечно, проще маневрировать. Но дело не только в размере.

Самое интересное здесь – сама установка человека. Он не рассуждает: «Почему теперь это невозможно?», а задает другой вопрос: «Что можно сделать при сложившихся условиях?». На мой взгляд, это и есть стратегическое мышление в его современном виде.

– А были ли в вашей практике ситуации, когда компания слишком верила в свою стратегию и не хотела ее изменять, даже если ситуация явно этого требовала?

– Конечно, было и такое. Приходишь в стабильную компанию, где сильные специалисты, опытные топ-менеджеры, понятная бизнес-модель. И тебе объясняют примерно следующее: «Рынок сформировался, модель устоялась, существенного роста больше быть не может. Мы уже практически все из этого рынка взяли».

Аргументация обычно выглядит очень убедительно. А потом в ту же компанию приходит новый человек, который еще не знает, что здесь «невозможно». И неожиданно оказывается, что возможности есть: можно по-другому работать с клиентами, изменить продукт, пересобрать процессы, выйти в другой сегмент. Можно, в конце концов, изменить всю юнит-экономику и больше зарабатывать.

Возникает интересный вопрос: проблема действительно была в рынке или в его сложившейся картине? Мне кажется, разговор о неспособности бизнеса мыслить стратегически очень часто начинается именно здесь. Люди путают ограничения среды с ограничениями собственного представления о ней. Поэтому полезно отдельно проверять, что действительно невозможно из-за внешних условий, а что можно изменить в продукте, процессах или способе работы с клиентом.

Типы стратегического мышления собственников

– Если обобщить, какие типы стратегического поведения собственников вы бы выделили?

–  Первый тип поведения особенно характерен для небольших и средних предпринимательских компаний. Назовем его «стратегией предпринимательской интуиции». У такой компании может не быть 70-страничной стратегии и сложной аналитической функции. Иногда нет даже нормального исследования рынка. Но есть собственник и он буквально «затылком чувствует», куда движется рынок.

На стратегической сессии он говорит: «В следующем году надо вырасти на 20-30%». Спрашиваешь: «Почему именно на столько? Рынок позволяет?». И дальше далеко не всегда получаешь классический консалтинговый ответ с исследованиями, прогнозами и графиками. Но проходит год – и они действительно вырастают на эти 20-30%.

Почему? Потому что собственник весь год находится внутри рынка, общается с клиентами, видит конкурентов, замечает изменения и постоянно корректирует решения. То есть стратегия здесь существует не как документ, а как непрерывный процесс наблюдения и принятия решений.

Можно спорить о рисках такого подхода. Они очевидны: чрезмерная зависимость от одного человека, сложность масштабирования, опасность ошибки предпринимательской интуиции. Но говорить, что стратегии здесь нет, – тоже ошибка. Она есть, просто живет в голове собственника.

– Вы описали стратегию скорее малого бизнеса. А как в крупных компаниях, где уже выстроены системные организации?

– Конечно, там все гораздо ближе к классическому представлению о стратегическом менеджменте: бюджетирование, стратегические цели, система показателей… Используются Balanced Scorecard или другие инструменты, автоматизированы процессы. Есть регулярный менеджмент и понятные горизонты планирования.

У многих таких компаний я наблюдаю интересную модель. Есть основной бизнес – условная «дойная корова», которая обеспечивает денежный поток. А рядом с ним постепенно создается портфель новых направлений. То есть компания не отказывается от ядра, но использует его как платформу для следующего движения.

Хороший публичный пример такого поведения – A1. Когда-то мы воспринимали Velcom прежде всего как мобильного оператора. Но постепенно бизнес начал выходить за пределы классической мобильной связи: фиксированный интернет, телевидение, цифровые сервисы и другие смежные направления. Это уже совсем другая логика!

Не отказаться от сильного бизнеса, а использовать его активы, клиентскую базу, инфраструктуру и компетенции для построения следующего – разве это не стратегия?

Как выбрать подходящую стратегическую модель

– Ответ на какой вопрос вы считаете основным в выборе стратегической модели?

– Главная стратегическая задача компании – определить свою бизнес-модель. У небольшого молодого предприятия зачастую возникают всего две стратегические задачи: найти клиентов и понять, какая бизнес-модель вообще подходит.

Я работал с компанией, у которой на входе было семь или восемь различных бизнес-моделей. Предприниматели пробовали одну, вторую, третью, четвертую... Ресурсы распределялись между всеми направлениями, но ни одно не получало достаточной концентрации. В результате компания постепенно истощала сразу все модели.

Что здесь должно быть результатом стратегии? Не документ с миссией до 2030 года, а  выбор: понимание, от чего можно отказаться. Определить, где существует работающая экономика, и направить туда деньги, людей и внимание. А также сравнить направления по спросу, повторяемости продаж, марже после переменных затрат, расходам на привлечение клиента и потребности в оборотных средствах. Для бизнеса на этой стадии именно это и есть стратегия.

–  Как бизнесу совместить долгосрочную цель и необходимость пересматривать маршрут каждые два-три месяца?

–  Стратегия живет на двух скоростях. Есть фундаментальная причина, почему традиционные представления о стратегии сегодня плохо описывают реальность: слишком быстро меняется среда. И Беларусь в этом смысле – очень хороший полигон стратегического менеджмента.

За последние годы компании были вынуждены менять поставщиков, перестраивать логистику, искать новые рынки, менять финансовые схемы, пересматривать продукты, каналы продаж и партнерства. При этом многие не просто сохранили бизнес, но и смогли вырасти. Поэтому и идет речь о существовании стратегии одновременно на двух треках.

Первый – долгосрочный. На предприятии должны понимать, куда идут, какую позицию хотят занимать, в чем собираются выигрывать, какие компетенции понадобятся и какой бизнес нужно построить через несколько лет. Без этого возникает хаотическое метание.

Но есть и второй трек – короткий. Каждые два-три месяца компания должна быть готова пересматривать конкретный маршрут. Не конечное направление, а именно маршрут. Мы по-прежнему хотим оказаться в точке B, но дорогу, которую определили полгода назад, перекрыли. Значит, едем по другой. И вот здесь, как мне кажется, у белорусского бизнеса накоплена совершенно уникальная компетенция.

Как понять, есть стратегия в компании или ее просто «штормит»

–  Некоторые воспринимают частые изменения курса компании как доказательство отсутствия стратегии…

–  Адаптивность – это не отсутствие стратегии. Если компания постоянно что-то меняет, это не значит, что руководство само не знает, чего хочет. Иногда это действительно так, но далеко не всегда. Представьте капитана корабля, который получил прогноз погоды, построил маршрут и объявил: «Через пять дней будем там!». А спустя сутки начинается шторм.

Что является признаком стратегического мышления? Продолжать идти по первоначальному маршруту, потому что «мы его утвердили»? Или изменить курс, сохранив пункт назначения? Мне кажется, ответ очевиден.

Последовательность в достижении цели не требует неизменности пути, именно это различие сегодня становится критически важным. Слабая компания меняет направление потому, что не знает, чего хочет. А сильная меняет маршрут потому, что знает, чего хочет, и видит, что прежним путем туда уже не попасть. Это совершенно разные вещи.

–  По каким критериям вы рекомендуете оценивать, есть в компании стратегия или ее нет?

–  Возможно, мы просто неправильно определяем стратегичность. Поэтому я бы вообще перевернул первоначальный вопрос нашей беседы с «Почему белорусский бизнес не мыслит стратегически?» на «Почему мы не замечаем, насколько стратегичным стал белорусский бизнес?».

Многие по-прежнему продолжают измерять «наличие плана» инструментами спокойной эпохи: расписанная дорожная карта на пять лет, стратегический департамент и ежегодный цикл.

Бесспорно, все это полезные вещи, но сегодня я добавил бы к ним другие вопросы: «Как быстро компания замечает изменение среды?», «Сколько времени проходит от появления проблемы до управленческого решения?», «Способна ли компания отказаться от бизнес-модели, которая вчера приносила деньги?», «Умеет ли находить новых поставщиков и новые рынки?», «Может ли одновременно защищать основной бизнес и строить следующий?».

И главное – что делает руководство, когда происходит то, чего не было в стратегическом плане? Потому что именно в этот момент и становится видно качество стратегии.

– Как вам кажется, насколько в целом белорусский рынок силен в стратегии?

–  Я бы назвал главным активом не стратегию, а способность реагировать на изменения. Я много работал с компаниями в разных странах и не склонен идеализировать белорусский менеджмент. У него хватает своих проблем.

Но если говорить именно о способности адаптироваться, искать выходы и перестраивать бизнес, мой опыт заставляет относиться к белорусским предпринимателям с большим уважением.

Среда научила их очень важной вещи: не привязываться к собственному плану сильнее, чем к собственному бизнесу.

Можно потерять поставщика – и найти другого, потерять рынок – и начать искать следующий. Столкнуться с ограничениями привычной модели – и пересобрать ее. Несколько раз за год получить новые правила игры и менять способы, которыми компания зарабатывает деньги.

Конечно, это не у всех получается. Но сама способность стала частью управленческой культуры гораздо большего числа белорусских компаний, чем принято считать.

Поэтому я бы сформулировал главный вывод так: в XXI веке стратегически мыслящая компания – не та, которая лучше всех предсказывает будущее, ведь оно слишком часто отказывается соответствовать нашим прогнозам. Стратегически сильная компания – та, которая понимает, куда хочет прийти, но при этом способна снова и снова находить дорогу туда в меняющихся обстоятельствах.

Если смотреть на стратегию именно так, то вопрос уже звучит совершенно иначе: не «Почему белорусский бизнес не умеет мыслить стратегически?», а «Как получилось, что в настолько сложной среде он научился делать это настолько хорошо?».