Делегирование как обязанность: почему руководителю опасно делать все самому

«Если хочешь сделать хорошо – сделай сам» – одна из самых нерациональных установок руководителя. Пока он представляет успешный результат, команда продолжает заниматься операционными задачами, не думая о задачах более высокого уровня: есть же руководитель. Но в какой-то момент руководитель выпадает из рабочего процесса по разным причинам – больничный, отпуск, командировка или переориентация на стратегические задачи. И здесь на помощь приходит делегирование. Это не инструмент, чтобы просто «скинуть» свои задачи, а возможность научить сотрудников решать вопросы более высокого уровня.

Делегирование как защита от «фактора автобуса»

Чаще всего я сталкивалась с тем, что руководителям банально страшно отдать свою задачу сотрудникам, потому что они могут сделать что-то не так, как представляет себе управленец, и вообще «вляпаться» в неприятную историю. Безопаснее все делать самому. По-человечески я могу понять менеджеров, но с точки зрения управления – это неправильно. Если сотрудник делает работу на 70% хорошо, отдайте ему задачу и примите это правило. Оставшиеся 30% – зона коррекции и точек улучшения.

Руководитель, забирая все на себя, не развивает сотрудников, а тормозит их. Делегирование – это прекрасная возможность обучить свою команду без бюджета (не тратя ни копейки) прямо на практике. Однако оно требует управленческого времени на постановку задачи, сопровождение, обратную связь и контроль результата.

Неготовность менеджера делегировать иногда даже представляет угрозу для компании. Есть понятие Bus Factor («фактор автобуса») – метрика, которая отражает хрупкость проекта или, как в нашем случае, уязвимость стиля управления при неожиданной потере ключевых сотрудников или руководителя. Представьте себе: автобус сбивает ключевого разработчика или руководителя и проект или работа останавливается. Получается, что знания и умения, сосредоточенные в голове одного человека, остаются только у него и пропадают вместе с ним.

Страхи руководителей, которые мешают делегировать

1. Страх «Быстрее сделать самому» 

У меня был кейс, когда руководитель хотел выполнять все задачи быстро, чтобы брать больше новых. Работала установка: чем больше возьмешь, тем лучше. При этом он «закапывался» и нервничал, что не успевает жить, годами не ходил в отпуск, работал в выходные, то есть хронически эмоционально выгорал. На вопрос: «А как же делегирование?» – отмахивался: «Я лучше сам, быстрее будет!»

В итоге мы получили «полувыгоревшего» руководителя, который ничего не успевал, не развивал команду, так как на нее просто не было времени, и еще больше «закапывался» в задачах и тормозил процессы, потому что брал все на себя. Из-за таких условий некоторые сотрудники уволились, кто-то просто жаловался в курилках. Просто потому, что не было ни обратной связи, ни встреч тет-а-тет, да и мотивацию никто не пересматривал. Руководитель был вечно занят операционкой, ему было «не до людей».

Директор по персоналу провела с ним беседы, показав последствия такого геройства. Ситуацию исправляли по шагам, и на «перевоспитание» менеджера ушло немало времени. Руководитель постепенно стал передавать задачи, учился ставить понятные цели, проводить контрольные встречи и давать обратную связь.

Выделить несколько часов на делегирование – это инвестиция: сегодня руководитель потратит время, чтобы завтра сэкономить его в разы.

1. Страх «Подчиненный не справится» 

Давайте задачи постепенно, устанавливая четкие критерии желаемого результата и точки контроля. Если не доверять сотруднику, он действительно никогда не научится.

Чтобы руководителю «перестраховаться» и быть уверенным в работниках, которым он делегирует задачи, важно учитывать два критерия: умеет ли подчиненный выполнять работу, то есть какой уровень его компетенции, и хочет ли он этого, то есть какая у него мотивация.

Комбинируя эти два критерия, мы получаем следующие типажи сотрудников:

• Студент – жаждет получать опыт, но имеет невысокий уровень знаний и навыков. Таких сотрудников можно привлекать в качестве ассистентов и участников проекта для выполнения вспомогательных обязанностей. В работе с ними важны регулярный контроль и обучение. У меня был опыт работы в компании, где менеджеры по продажам работали с клиентами: вели весь процесс сделки и переговоры, а начинающие специалисты с небольшим опытом работы или вовсе без него готовили КП, закрывали отчеты, отправляли письма и т. п. Получалась двойная выгода: старший специалист «снимал» с себя рутину, а малоопытный мог учиться у старших, присутствовать на переговорах, наблюдать за процессом продаж, то есть учиться прямо в полевых условиях. Скажу по опыту: благодаря такой методике в компании вырастили не одно «поколение» менеджеров по продажам. Это было экономнее, чем постоянно искать специалистов на внешнем рынке, сотрудников растили «под себя».

• Профессионал – это сотрудник с высоким уровнем мотивации и компетенций. Здесь все просто: делегируйте ему задачу и контролируйте только результат. Он знает, что делает, и умеет это делать.

• Демотивированный профессионал – это сотрудник с высоким уровнем компетенций, но без мотивации. Ему необходимо периодически давать посильные челленджи, нестандартные задачи, чтобы он мог проявлять свою экспертизу, получать признание и чувствовать значимость своего вклада в общий результат.

• Пассивный – это сотрудник с низким уровнем компетенций и мотивации. Что делать с таким типажом – ответственность самого руководителя: «тянуть» его, то есть постоянно мотивировать и обучать, или прощаться.

Проверьте, какие задачи вы боитесь делегировать

Я рекомендую руководителям сделать хорошее упражнение на саморефлексию. Нужно выписать все задачи, которые они не делегируют, а напротив – написать причину. Но только психологическую: «Я боюсь, что подчиненный не справится или подведет перед клиентом», а не в духе: «Я сделаю быстрее сам».

Такая практика требует высокого уровня осознанности и готовности признаться себе: «Почему я боюсь отдавать задачи?» А лучше всего запомнить золотое правило: делегируйте операционку, а управление оставляйте себе.

Как руководителю начать делегировать: рекомендации для руководителей и собственников

Перед тем как отдавать задачу, возьмите на заметку несколько простых правил.

• Первое: выберите задачу, которую хотите делегировать. При выборе сотрудника помните о соотношении мотивации и компетенций. Оцените также текущую загрузку, доступ к данным, необходимые полномочия и потребность в обучении.

• Второе: максимально конкретно сформулируйте задачу и техзадание: что нужно сделать, кого можно задействовать, какой срок выполнения, какие критерии успешного результата и что должно быть сдано по итогу. Двусмысленные и размытые формулировки не приведут к тому результату, который вы хотите получить. Если сотрудник возражает или сопротивляется работе, объясните ему, зачем это нужно делать, то есть свяжите задачу с интересами подчиненного и пользой для бизнеса. Когда человек понимает, куда пойдет результат, как его работа повлияет на процессы и чьи потребности она закроет, это существенно повышает вовлеченность. Появляется смысл собственной работы.

• Третье: убедитесь, что сотрудник понял задачу, готов ее выполнять, умеет это делать и имеет необходимые ресурсы. Я часто встречаю руководителей, которые просят сотрудника повторить, как он понял задачу и что нужно сделать. Например: «Поделись, пожалуйста, как ты понял задачу? С чего начнешь ее выполнение? Какой результат мы должны получить на выходе?» И это не недоверие, а перестраховка для руководителя и самого сотрудника, чтобы все поняли задачу одинаково. Большинство конфликтов и разногласий в коммуникации с подчиненными возникает из-за того, что каждый «нарисовал» свой план выполнения работы и имеет свое представление о том, «как надо». Особенно это касается сложных, новых и нестандартных задач. Не стоит просить сотрудника повторить, как он понял задачу, если он выполнял эту работу многократно или задача рутинная и не требует больших усилий и специфических навыков.

• Четвертое: отреагируйте на обратную связь сотрудника и скорректируйте задачу, ее объем, сроки, приоритет, ресурсы, полномочия или формат контроля, если это необходимо. 

• Пятое: определите промежуточные точки контроля: кому отчитываться о статусе, в какой форме это будет происходить (проговорить голосом на планерке, написать отчет, зафиксировать статус в общей CRM и т. п.) Обязательно укажите даты или хотя бы периоды – первые или последние числа месяца.

• Шестое: дайте сотруднику выполнить работу, не занимайтесь микроменеджментом – тотальным контролем. Если что-то пойдет не так, предложите свою помощь. Еще на этапе делегирования дайте понять: «Если ты понимаешь, что не справляешься или нужна поддержка, дай мне знать». Заранее договоритесь, в каких случаях сотрудник обязан сообщить о проблемах: возможный срыв срока, нехватка ресурса, конфликт приоритетов, изменение требований клиента, юридический или финансовый риск.

• Седьмое: проведите итоговый контроль и обязательно дайте обратную связь. Это важный этап, хотя и заключительный. В обратной связи вы зафиксируете успех подчиненного или скорректируете его действия – объясните, как стоило бы сделать, чтобы в дальнейшем он мог увереннее выполнять эту задачу. 

Помните, что в обратной связи важно максимально конкретно отметить, что сотрудник сделал хорошо и как его результат повлиял на ход процесса, работу отдела или компании. Если были ошибки, корректно обозначьте, что именно было сделано не так, выясните, что помешало сотруднику выполнить задачу верно и что он изменит в будущем.