«Ощущения были не из приятных». Почему сотрудники уходят от руководителя, а не из компании

Когда в компании начинаются серийные увольнения, стоит смотреть не только на зарплаты конкурентов. Нередко высокая текучесть становится отражением стиля управления. Разберем, какие признаки указывают на ошибки руководителя, почему сотрудники чаще уходят от начальников, а не из компаний, и как собственнику понять, что источник проблемы находится внутри бизнеса.

О чем говорят исследования 

По мнению работодателей, главная причина увольнений – низкий уровень заработной платы: так считают 71% руководителей, принявших участие в опросе hh.ru. Однако результаты исследований, проведенных среди сотрудников, и отзывы о работодателях могут не понравиться управленцам, потому что среди причин увольнения превалируют конфликты с руководством, токсичная атмосфера, бюрократия и отсутствие нормальной обратной связи.

Если из одной команды регулярно уходят сильные специалисты, это повод смотреть не только на зарплаты и нагрузку, но и на работу руководителя.

Давайте разбираться, насколько был прав автор книги «Искусство быть хорошим руководителем» Р. Саттон, который утверждал: «Люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителей». Результаты исследований о причинах увольнения сотрудников это подтверждают. Так, по данным российских опросов, из 1400 респондентов 24% при конфликте с руководителем рассматривают увольнение как возможный вариант решения ситуации. Согласно данным платформы Dream Job, среди причин ухода из компании проблемы с руководством набрали 31,3%, а низкая заработная плата – 41,1%.

В свою очередь, исследования Массачусетского технологического института (MIT) показали, что сотрудники в 10 раз чаще увольняются из-за токсичной атмосферы на работе и стиля управления руководителя, чем из-за недостаточного уровня оплаты труда.

В целом результаты исследований демонстрируют: влияние управленческого фактора уже сопоставимо с финансовым. Сотрудники уходят не только из-за денег – в ряде случаев токсичная атмосфера, конфликты с руководством и отсутствие признания оказываются более весомыми причинами, чем предложение конкурента с более высокой зарплатой.

Как понять, что текучесть персонала в пределах нормы 

Прежде чем приступать к самобичеванию, уточним нормы текучести, которые зависят от отрасли, должности и стадии развития компании. Универсальной нормы текучести персонала не существует: показатель зависит от отрасли, региона, должности, структуры занятости и стадии развития компании. В российских HR-материалах в качестве ориентировочного диапазона часто называют 3-7% в год, однако в IT, розничной торговле и HoReCa она может быть выше.

Так, белорусская статистика показывает, что за январь-апрель 2026 года число увольнений превышало количество принятых на работу сотрудников. При этом ситуация по отраслям различается: в промышленности и на транспорте наблюдался отток кадров, а в строительстве и IT, напротив, – приток.

Некоторая текучесть есть в любой компании. Люди переезжают, меняют профессию, не проходят испытательный срок, выходят на пенсию, выбирают другого работодателя или просто не вписываются в коллектив. Нормальный процесс выглядит «хаотично»: сегодня ушел менеджер по продажам, завтра – технический специалист, спустя месяц – продавец. Причины увольнения при этом тоже различны: деньги, график, релокация, «предложение, от которого невозможно отказаться» или завершение проекта.

Если начались «серийные» увольнения

Когда текучесть персонала начинает заметно увеличиваться и повторяется из месяца в месяц, это становится тревожным сигналом для менеджмента. Особенно если увольнения происходят сериями – в одном подразделении или после прихода конкретного руководителя. Еще один тревожный маркер – уходят ключевые сотрудники, которых сменяют новые специалисты, которые также не задерживаются в компании. В такой ситуации текучесть уже перестает быть случайностью и становится индикатором системных проблем – с нагрузкой, внутренними коммуникациями или стилем управления. Именно такой случай вспоминает Ольга:

Я работала в продуктовой финтех-компании, где HR-специалисты постоянно «шерстили» рынок, не скрывая этого от сотрудников. Ощущения были не из приятных: как будто тебе в спину дышит конкурент. По мнению руководства, такой подход, вероятно, должен был мотивировать персонал. В итоге за год из компании ушел весь отдел продаж и еще несколько сильных специалистов. Я тоже уволилась. Спустя некоторое время встретила «выжившего» коллегу, который рассказал, что почти вся команда сменилась. На мой взгляд, проблема была именно в управленце.

Как понять, что проблема именно в руководителе

Уважительное отношение, прозрачная мотивация и понятная обратная связь могут снижать риск увольнения, но не заменяют конкурентную оплату, безопасные условия труда и реалистичную нагрузку. Но если сотрудник ежедневно сталкивается с хаосом, недоверием и обесцениванием, то даже рост зарплаты не всегда спасает. Многие сотрудники уходят не от своих обязанностей, а от среды, в которой рядом с руководителем невозможно ни продуктивно работать, ни расти профессионально.

Ниже – пример того, как сочетание невыполненных обещаний, непрозрачных правил и чрезмерного контроля может привести к уходу даже мотивированного сотрудника. Своей историей с нашим изданием поделился Виктор: 

Я два года занимался развитием партнерской сети и работой с ключевыми клиентами. Ушел из-за директора по нескольким причинам. Когда устраивался на работу, у меня был оффер от другой компании с зарплатой в два раза выше. Директор пообещала, что их предложение будет сопоставимым по уровню оплаты. В итоге меня «динамили» год: я должен был сам придумать себе новые обязанности и KPI, добиваться месяцами аудиенции у руководителя для того, чтобы в очередной раз услышать: «Это все не то». В итоге год спустя мне сказали, что компетенций для новой должности у меня недостаточно, а по зарплате предложили не х2, а х1,5. Но причина моего ухода была не только в деньгах. Проблема заключалась и в тотальном микроменеджменте: директор требовала включать ее практически в каждую задачу. Без ее участия нельзя было принять ни одного решения, из-за чего рабочие процессы регулярно зависали на месяцы. За два года в компании сменились три руководителя отдела продаж и один руководитель отдела маркетинга. Все они не смогли найти общего языка с директором. Ну и стандартная история: успехи – заслуга директора, провалы – вина всех остальных. На мой взгляд, такого рода руководители обладают гипертрофированным чувством собственной незаменимости и избранности, которое мешает сотрудникам развиваться.

Управленцам стоит помнить, что ежемесячные отчеты и красочные презентации не показывают истинную картину и атмосферу в команде. 

Стоит насторожиться, если сотрудники начинают тщательно подбирать слова и в целом осторожничать. Они меньше спорят, реже предлагают крутые идеи («инициатива наказуема»), стараются не задавать лишних вопросов и не поднимать неудобные темы. 

Стоит присмотреться к управленческой стратегии, если: 

• уходят сильные сотрудники (с высокой результативностью, дефицитными компетенциями, ключевыми клиентскими связями или критичной ролью в процессах); 

• команда молчит о проблемах на встречах, вся правда всплывает уже после увольнения;

• все чаще слышны жалобы на несправедливость; 

• руководитель публично указывает на промахи, успехи при этом воспринимаются как норма; 

• причины изменения управленческих решений не объясняются даже ключевым сотрудникам («потому что я так решил»); 

• сотрудники не понимают критериев оценки, своих KPI и того, как выполнение показателей влияет на бонусную, премиальную или иную часть заработной платы;

• напряжение в команде нарастает, но открытых конфликтов нет, все просто «тихо ищут новую работу»; 

• среди причин увольнения все чаще звучат формулировки вроде: «устал от тотального контроля», «надоели бесконечные и нерезультативные встречи», «мой KPI зависит от смежного отдела, но я не могу на него повлиять», «не было нормальной обратной связи от руководителя», «все решения принимались на эмоциях», «не понимал, чего от меня хотят», «меня слушали только до тех пор, пока я соглашался», «меня здесь не ценят».

Что сотрудники не прощают руководителю 

В малом бизнесе стиль собственника обычно сильнее влияет на корпоративную культуру, поскольку многие решения о приоритетах, оплате труда и правилах работы принимаются непосредственно владельцем. Исследования показывают, что наиболее болезненно сотрудники воспринимают такие ошибки руководителей, как неуважение и игнорирование, чрезмерный контроль, непрозрачные KPI, постоянную смену планов и условий, несправедливое распределение премий и повышений, публичную критику и отсутствие признания заслуг.

Не менее тяжело люди воспринимают обещания, которые не выполняются, двойные стандарты, наличие любимчиков, критику без конкретики и поддержки, а также привычку перекладывать ответственность на подчиненных. 

Ошибки руководителя особенно заметны не в кризисные моменты бизнеса, а в ситуациях, когда сотруднику требуется поддержка. История Тамары показывает, как одно управленческое решение может перечеркнуть годы лояльности:

Я проработала в прекрасной, дружной компании с атмосферой «мы же одна семья» пять лет. Два года – по договору подряда, совмещая эту работу с основной занятостью. Затем, поддавшись на уговоры нанимателя, перешла в штат на контракт. Правда, почти сразу возникла ситуация с расхождением между обещанной и фактически полученной зарплатой, которую объяснили недопониманием с моей стороны. Но я решила не увольняться и остаться. При трудоустройстве я ознакомилась с внутренним положением компании. Один из пунктов звучал примерно так: «не допускается занятие должностей, связанных с получением денег, инвалидами или хронически больными людьми, так как их состояние и энергетика блокируют финансовые потоки». Прошло два года. И вот в мае 2025-го по несчастливому стечению обстоятельств я провела пять недель в стационаре. Тем временем подходил срок продления контракта. Я дважды направляла нанимателю заявление о продлении, и только в последний день срока уведомления наниматель позвонил мне и сказал, что не будет продлевать контракт. Тогда я вспомнила этот абсурдный пункт во внутреннем документе компании о хронических заболеваниях и «блокировке финансовых потоков». Считаю, что полное отсутствие эмпатии и базовой управленческой этики мгновенно уничтожают лояльность сотрудников. Руководитель, принимающий подобные решения, не понимает, что команда видит все. Демонстративное «выбрасывание» сотрудника в уязвимый момент полностью обнуляет любые заявления о «семейной атмосфере» и негативно влияет на мотивацию оставшихся сотрудников. Тем не менее зла на нанимателя не держу – ну вот такой наниматель, что же поделать. Сейчас работаю в компании, условия труда которой меня устраивают.

А еще для малого бизнеса особенно опасна хаотичность: зачастую руководитель или собственник меняет приоритеты, пишет сотрудникам с рабочими вопросами по ночам, требует быть на связи 24/7 и подменяет выстроенную систему личным героизмом. Возможно, это происходит потому, что такой руководитель воспринимает сотрудников скорее как партнеров по бизнесу, а не как наемных работников. В результате у команды возникает резонный вопрос: если от меня ожидают такой же ответственности и вовлеченности, как от партнера, то где моя доля в бизнесе или процент от прибыли?

В итоге из компании уходят не только те сотрудники, которые не выдерживают нагрузки, но и те, кто мог бы работать долго и эффективно при более выстроенной системе управления.

Еще одна распространенная ошибка – не замечать рост сотрудника и откладывать разговор о развитии на неопределенный срок. В результате специалист, который годами закрывал важные задачи, начинает искать признание и возможности для роста уже за пределами компании. Показательна в этом плане история Евгении:

Я пришла в крупную фармацевтическую компанию из частной клиники. Работала в HR и случайно узнала из штатного расписания, что была согласована должность руководителя отдела, в котором я на протяжении четырех лет работала одна. Я обратилась к своему руководителю с просьбой рассмотреть возможность повышения. В ответ в течение полугода она задавала мне один и тот же вопрос: «Уверена ли я, что хочу быть руководителем?». Наверное, мой руководитель, которая до этого работала педагогом начальных классов, таким образом решила меня «воспитать», вместо того чтобы дать четкий ответ. В этой ситуации я четко ощутила синдром самозванца, поэтому решила разместить резюме и проверить, могу ли я со своим опытом претендовать на руководящую должность. В итоге нашла работу с зарплатой в три раза выше и руководящей позицией. Кстати, когда я принесла заявление об увольнении, начальница сказала: «Ты же понимаешь, что я не буду уговаривать тебя остаться».

Чек-лист руководителя: 10 вопросов, которые помогут увидеть управленческие «слепые зоны» 

Зачастую у руководителя малого бизнеса, который постоянно «варится» в операционке, просто не хватает времени или ресурса на регулярную обратную связь, признание заслуг сотрудников и выстраивание коммуникации. Однако именно такие «слепые зоны» могут усиливать недовольство и повышать риск снижения вовлеченности или увольнений, особенно если одновременно есть проблемы с оплатой труда, нагрузкой или карьерными возможностями.

Ниже приведем несколько утверждений, которые помогут руководителю оценить собственный стиль работы.

• Я не в курсе, что на самом деле происходит в команде. Вы видите только итоговый результат или нарушение сроков, но не понимаете, где команда застревает, что именно тормозит процесс и на каком участке люди перегружены.

• Я чаще контролирую, чем объясняю. Объясняете ли вы до начала работы цель, приоритеты, критерии результата, полномочия и сроки – или усиливаете контроль уже после появления ошибки?

• Этот сотрудник «нормальный», сам все поймет. Опасная установка. Сильным сотрудникам нужна определенная свобода, но даже им нужны рамки, приоритеты и понятные критерии успеха.

• Я ругаю за ошибки прилюдно, а хвалю тет-а-тет или вовсе не хвалю. Если команда чаще слышит упреки, чем «вы отлично поработали», у людей пропадает мотивация и драйв. 

• Я объясняю решения только тогда, когда меня вынуждают. Вы не объясняете сотрудникам, почему принимаете те или иные решения, пока вас об этом не спрашивают. Резкие изменения без объяснений снижают доверие и вызывают лишние вопросы.

• У меня есть «любимчики». Если одним можно больше, чем другим, команда быстро считывает это как несправедливость. 

• Я не люблю несогласие. Если возражения воспринимаются как личное оскорбление, сотрудники перестают делиться с руководителем реальными проблемами. Это опасно: руководитель начинает жить в неведении. 

• Я часто перекладываю ответственность на персонал. Когда проблема всегда «в исполнителях», а не в правильной постановке задачи, сроках, приоритетах или загрузке, команда понимает: здесь ищут крайнего.

• Я путаю жесткость с ясностью. Можно быть требовательным и при этом понятным. 

• Я узнаю о проблемах слишком поздно. Если вы согласны с большинством утверждений, а сотрудники впервые говорят о проблемах откровенно, когда трудовая книжка уже в руках, значит, есть «слепые зоны» в стиле управления. 

Лайфхаки для управленца 

Какие управленческие практики помогают снизить риск текучести? Приведем несколько утверждений, которые могут снизить текучесть персонала и улучшить стиль управления. 

Стратегия и цели

• Я объясняю команде, куда движется бизнес. 

• У нас есть понятные приоритеты на ближайший месяц и квартал. 

• Не меняю цели без объяснения причин.

Постановка задач 

• «Срочно еще вчера» – не стиль управления. 

• Задачи формулируются конкретно, а не в стиле «сами разберитесь».

• У каждой задачи есть срок и измеримый результат.

• Я не отдаю противоречивые поручения разным людям.

• Всегда проверяю, как сотрудник понял задачу.

Контроль и доверие

• Я не контролирую без необходимости.

• Умею делегировать.

• Доверяю опытным сотрудникам и даю им больше самостоятельности в принятии решений.

Коммуникация

• Отвечаю на вопросы без раздражения, не игнорирую сообщения и просьбы сотрудников.

• Оперативно даю обратную связь.

• Не использую сарказм для «мотивации» людей. 

• Умею сказать «спасибо» и «хорошо сделано», не обесцениваю работу фразами вроде «ничего особенного».

• Критикую конкретное действие, а не личность.

• Признаю, когда сотрудник сделал больше ожидаемого.

Деньги и справедливость

• Я могу объяснить, как формируются премии.

• Сотрудники понимают, за какие заслуги можно получить повышение.

• Выполняю договоренности по оплате труда и не создаю ощущения, что уровень зарплаты зависит от моего настроения.

• Понимаю, что переработки – не норма, а отпуск – не работа с ноутбуком на пляже.

• Я не мотивирую на результат личным подвигом и не делаю из собственной вовлеченности стандарт для всех.

• Не требую от команды того, что сам не соблюдаю.