Как компании вырабатывают иммунитет к неопределенности: опыт спикеров форума «Трансформания»

Новые продукты и технологии помогают бизнесу развиваться, но уже не гарантируют долгосрочного успеха. Решения, которые еще вчера давали конкурентное преимущество, сегодня могут потерять свою ценность. Как компании адаптируются к такой скорости изменений? Что сегодня считают особенно важным, какие возможности и ограничения замечают, что пересматривают в привычных подходах к работе и какие выводы делают на собственном опыте? Об этом говорили 14 октября в Минске на форуме «Трансформания», где представители компаний из разных отраслей делились своим опытом и наблюдениями.

На сцене выступили эксперты из БНБ-Банка, Life, 5 элемент, Альфа Банка, Белинвестбанка, Сбер Банка, 1АК-Group, «Акселератора ФРИИ», Айгенис, Carfin, СИСТЕМНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ и других организаций. В мероприятии приняли участие 150 профессионалов из банковского сектора, телекома, ритейла, страхования, лизинга и других сфер. В этой статье собраны истории компаний, каждая из которых раскрывает свою сторону трансформации, но вместе они складываются в общую картину того, как бизнесы реагируют на текущие вызовы: от ценностной отстройки и поиска новых направлений для развития бизнеса до кропотливого улучшения процессов и подходов к работе. Форум ежегодно организовывает команда Digital Line. В этом году мероприятие поддержали партнеры: СИСТЕМНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ и Cotvec.

Чем конкурировать, если все можно скопировать

Сегодня, когда технологии становятся все доступнее, а скорость изменений постоянно растет, создавать по-настоящему уникальные продукты все сложнее. Особенно это касается цифровой среды, где любую удачную идею конкуренты способны скопировать в кратчайшие сроки. Об этом рассказал директор по маркетингу БНБ-Банка Роман Сельченок.

Ставка исключительно на уникальное торговое предложение уже не работает вдолгую. Даже если компании удается создать новый продукт или сервис, этот успех быстро становится достоянием рынка. Преимущество следует строить не вокруг одной функции, которую легко скопировать, а вокруг целого пользовательского сценария. Для этого нужно четко понимать свою аудиторию, находить задачу, которую продукт решает лучше других, и постоянно развивать это преимущество. «Не обязательно давать самые лучший оффер на рынке. Важно сделать продукт понятным, с прозрачными условиями, простым онбордингом и поддерживающей экосистемой».

При этом следующий шаг необходимо готовить еще до того, как другие успеют воспроизвести текущие решения.

По мнению спикера в условиях высокой конкуренции помогают четыре качества:

• Смелость: готовность выделяться, даже если ради этого придется отказаться от универсальности;

• Идейность: способность выстраивать ценностный контекст, частью которого хочется стать;

• Экосистемность: стремление глубже встраиваться в жизнь пользователей, создавая больше точек взаимодействия и причин оставаться с брендом;

• Скорость: умение быстро подхватывать и внедрять решения порой важнее желания во всем быть первыми.

От ценовой конкуренции к ценностной отстройке

Когда выбор клиента все чаще сводится к сравнению цен, это может быть признаком коммодитизации продукта и утраты устойчивых конкурентных преимуществ. О том, как вовремя распознать этот момент и найти новые точки роста за счет изменения бизнес-модели и перехода к экосистемному подходу, рассказала руководитель управления маркетинга Life Алена Богданович.

Один из первых симптомов коммодитизации возникает тогда, когда клиентам сложно объяснить, почему они выбирают именно вашу компанию. Если пользователи не выделяют характерные отличия бренда, значит различия между игроками рынка стираются. Еще один маркер — низкая стоимость переключения: клиентам легко уйти к конкурентам, поскольку у них нет весомых причин оставаться. Также дополнять картину могут рост цены привлечения пользователей и снижение пожизненной ценности клиента. В такой ситуации бизнесу необходимо искать новые точки роста.

Путь от телеком-оператора к экосистеме

В ответ на нарастающую коммодитизацию телекома, в Life приняли решение создать экосистему и стать цифровым оператором, что потребовало технологической, организационной и ценностной трансформации.

Для этого компания выделила новые стратегические направления роста, создала отдельное подразделение по развитию партнерств и экосистемных сервисов, а также перестроила ИТ-контур, сформировав самостоятельные треки разработки для каждого направления. В результате фокус сместился с продажи услуг связи на создание единого пользовательского опыта, в котором телеком, финтех, подписки и электронная коммерция работают как части одной экосистемы.

Центром экосистемы стал Life ID – единый клиентский профиль, который объединил авторизацию и данные пользователей во всех сервисах компании. Далее команда разработала суперапп-платформу, где в рамках одного приложения доступны услуги, сервисы и товары. Размещение всех направлений во взаимосвязанной цифровой плоскости сделало взаимодействие бесшовным для пользователей.

Одновременно изменилось и ценностное предложение компании. Вместо конкуренции исключительно за счет доступной связи акцент сместился на создание целостного клиентского опыта, объединяющего различные сервисы в едином контуре. Такой подход позволил не только расширить присутствие бренда в повседневной жизни пользователей, но и сформировать дополнительные причины оставаться внутри экосистемы.

Путь идеи до решения о внедрении

Как сделать так, чтобы поиск новых точек роста стал системной практикой организации? Один из подходов — корпоративное предпринимательство. О том, как довести инициативы до внедрения и какой эффект системная работа с внутренними предпринимателями дает бизнесу, сотрудникам и компании, рассказала Александра Шутова, руководитель направления продуктовой трансформации Центра корпоративных инноваций и продуктового развития «Акселератора ФРИИ».

Корпоративное предпринимательство – инструмент превращения бизнес-вызовов и инициатив сотрудников в проверенные решения, готовые к внедрению или масштабированию.

 По словам Александры, проблема многих компаний не в недостатке идей, а в том, что инициативы не доходят до реализации. В основе системной работы с ними лежит продуктовое мышление. Если проектное управление отвечает на вопрос, как реализовать уже принятое решение, то продуктовый подход помогает определить, какое решение вообще стоит реализовывать и почему. Для этого недостаточно убедительно представить идею руководству — необходимо подтвердить значимость проблемы, проверить востребованность продукта, оценить его экономический потенциал. Так компания получает основания для инвестиционных решений, опираясь на данные, а не на предположения и субъективные предпочтения.

 Однако даже хорошо проработанная инициатива может остановиться на этапе принятия решения о внедрении. Где возникают основные риски? Александра особо выделяет важность «нулевого этапа»: программу корпоративного предпринимательства следует начинать не со сбора идей, а с диагностики потребностей бизнеса, определения приоритетных направлений и критериев отбора. На этой основе необходимо сформулировать понятное предложение для сотрудников: какие идеи ищет компания, каких результатов ожидает и по каким критериям будет оценивать.

 Второе критически важное условие – участие бизнес-заказчиков на протяжении всей работы с инициативами, а не только на финальной защите. Уже на этапе проверки гипотез необходимо определить, кто заинтересован в разрешении проблемы, кто принимает решение о выделении ресурсов и кто будет отвечать за результат пилотирования и дальнейшего внедрения.

 На эффект корпоративного предпринимательства спикер предлагает смотреть широко. Для бизнеса – это проверенный пул инициатив с конкретными решениями о внедрении или масштабировании, либо сэкономленные деньги на реализации гипотез, которые не подтвердили свою ценность. Для сотрудников – это развитие продуктовых компетенций через практическую работу с проблемами клиентов, проверку гипотез и расчет экономики решений. При этом обучение сотрудников не является самоцелью, а помогает достигать бизнес-результатов. Для организации в целом – это возможность посмотреть на себя, как на единую структуру, оценить готовность к изменениям, качество внутренних процессов и способность работать с инновациями системно.

R&D и MVP за две недели

О том, как в «5 элементе» организовывают быструю проверку инициатив внутри компании и не тратят ресурсы на разработку решений с неподтвержденной ценностью рассказал Максим Клиш, руководитель отдела управления данными.

Около года назад в компании создали небольшое R&D-подразделение, чтобы находить технологические решения для задач, с которыми не справлялись существующие системы, снижать зависимость от внешних поставщиков и автоматизировать процессы там, где это экономически оправдано. Сегодня в его состав входят шесть специалистов: четыре разработчика, аналитик / технический писатель и руководитель. Команда проверяет идеи до момента крупных инвестиций и отвечает за развитие компетенций в области искусственного интеллекта. При этом подразделение не занимается поддержкой legacy-систем и подготовкой отчетности.

Инициативы поступают в подразделение через комитет по инновациям, продуктовый комитет, прямые запросы бизнеса, а также формируются самими сотрудниками R&D. Команда берет в работу идеи при соблюдении четырех условий: есть владелец процесса, результат можно измерить, доступны необходимые данные, а первую версию решения реально создать за одну-две недели. Если задача слишком сложна для быстрой проверки, ее декомпозируют или отклоняют. Не проходят отбор и инициативы, потенциальный эффект которых несопоставим с затратами на разработку и дальнейшую поддержку.

Скорость обеспечивает особая организация работы команды, построенная на принципе «максимальная свобода – максимальная ответственность». Разработчик самостоятельно взаимодействует с бизнес-заказчиком, исследует задачу, выбирает технологический стек и отвечает за результат от первой концепции до передачи решения в эксплуатацию. Это позволяет сократить промежуточные согласования и быстрее переходить к проверке гипотез.

Контроль результатов строится в двух плоскостях. Первая касается выполнения работ внутри R&D-команды. Для этого проводятся регулярные демо-сессии, отслеживаются прогресс, качество реализации, безопасность, архитектура и производительность решений. Вторая плоскость связана с оценкой бизнес-эффекта. После создания MVP владелец процесса подтверждает соответствие результата ожиданиям, а затем на этапе пилотной эксплуатации анализируются целевые метрики. Именно на основании этих данных принимается решение о масштабировании, доработке или закрытии инициативы.

За первый год R&D-команда обработала 36 инициатив: 10 из них были отклонены еще на этапе обсуждения, что позволило избежать лишних затрат, а четыре довела до MVP и сознательно заморозила. При этом 17 решений были разработаны и встроены в рабочие процессы компании, а пять инициатив впоследствии выросли в масштабные корпоративные проекты.

Мост между стратегией и работой команд

Новые продукты, которые создают команды, должны коррелировать со стратегией компании, для того чтобы выстроить единый вектор работы. Опытом выстраивания таких связей с участниками форума поделился Дмитрий Самцевич, Agile coach и руководитель направления по развитию системы управления Альфа Банка.

К началу 2025 года в банке уже работали Agile-команды, использовались инструменты постановки целей (OKR) и квартального планирования. Однако оставался вопрос: как конкретные задачи команд связаны со стратегическими приоритетами банка и какой вклад вносят в их достижение?

Первую попытку установить эту связь Альфа Банк предпринял в рамках квартального 7PI-планирования. Результат оказался неожиданным: 100% запланированных задач были связаны со стратегическими целями. Но выяснилось, что это не ошибка или противоречие – дело было в формулировке. То есть, цели были сформулированы широко и к ним можно отнести практически любую работу. Формальная связь была, а вот понять реальный вклад каждой инициативы было сложно. Тогда в банке в рамках квартального планирования перешли к предметным вопросам: что изменится в результате выполнения задачи, для кого она предназначена, как повлияет на стратегические показатели и какая логика этой связи. Отвечая на эти вопросы, Альфа Банк встроил в операционный ритм ежеквартальные обзоры достижения целей OKR, синхронизировал планирования команд и начал отслеживать зависимости между ними.

И здесь анализ данных выявил другую проблему. За квартал команды выполняли около 68% заявленных на планировании крупных задач, но многие инициативы завершались только через один-два квартала после первоначального планирования. Стало понятно, что процент выполнения квартального плана не отражает, сколько времени в действительности проходит от начала работы до получения результата.

В ответ на этот вызов команда трансформации сосредоточилась на качестве подготовки и проработки задач к планированию, сокращении сроков их реализации и более точной постановке целей. Когда стратегические приоритеты конкретизировали и стали требовать обоснования вклада каждой инициативы, доля задач, напрямую связанных с ними, сначала снизилась со 100% до 20%, а затем выросла примерно до 50%. Теперь речь шла уже не о формальной привязке, а о более предметной связи с измеримыми результатами.

В процессе трансформации команда фактически пришла к конструкции, очень похожей на методологию SAFe, хотя изначально не ставила задачу внедрять этот фреймворк. Стратегические темы, квартальные обзоры, работа с зависимостями, синхронизация планирования и управление приоритетами появились как ответ на конкретные организационные вызовы. Ценность дала не сама методология, а путь от реальных болей бизнеса к рабочей системе управления. Собственный опыт поиска решения помог лучше понять причины изменений, внедрить только те практики, которые действительно решают существующие задачи, и отказаться от того, что во фреймворке не эффективно для банка.

Отдельный вывод касался метрик. В банке не стали привязывать выполнение квартального плана к мотивации команд, чтобы не стимулировать сотрудников выбирать заведомо выполнимые задачи ради хороших показателей. Вместо этого метрики используют для выявления проблем и совершенствования процессов.

Собственная разработка – инвестиция в скорость

Для того чтобы выдерживать конкуренцию в скорости внедрения изменений, организации все чаще переходят на собственную разработку. Именно так поступила компания Carfin, которая прошла путь от классического офлайн-бизнеса к продуктовому финтеху с in-house командой разработчиков.

Как отметил руководитель проекта Геннадий Глинский, решение о переходе на внутреннюю разработку оправдано в тех случаях, когда цифровой продукт является стратегически важным для бизнеса и требует непрерывного развития.

В такой модели компания получает главное преимущество – возможность быстро внедрять изменения. После создания собственного IT-направления скорость разработки выросла как минимум в два раза: задачи, на реализацию которых раньше уходило около полутора месяцев, теперь выполняются за полторы-две недели. Дополнительное ускорение обеспечивает использование AI для написания кода под контролем специалистов.

На формирование команды разработки, тестирования и DevOps-инфраструктуры у Carfin ушло несколько месяцев, еще около полутора заняла передача и приемка кода. Одновременно компания изменила организацию работы: объединила запросы бизнеса, маркетинга, юридического и других подразделений в единый список задач с общими приоритетами и перешла к двухнедельным циклам разработки.

При этом собственная команда обходится Carfin значительно дороже аутсорсинга. Но, по словам Геннадия, цифровой продукт вышел на окупаемость примерно на третий месяц работы. Поэтому расходы на разработку компания рассматривает как инвестиции в скорость развития бизнеса.

«Мы думали, что пытаемся поменять модель разработки, но на самом деле мы изменили способ принятия решений, как компании расти и развиваться. Преодолев этот челлендж мы поняли, что продуктовый финтех начинается там, где бизнес сам владеет скоростью изменений».

Где теряется время при запуске цифровых продуктов

Скорость вывода цифровых продуктов на рынок зависит не только от модели разработки, но и от того, насколько эффективно организованы внутренние процессы. О том, как в Белинвестбанке сократили Time to Market и где на самом деле терялось время при запуске новых продуктов, сервисов и услуг, рассказала Юлия Белявская, главный специалист управления цифрового бизнеса Белинвестбанка.

В ходе аудита продуктового конвейера команда выявила три основных момента, которые можно было улучшить и модернизировать: время согласования, монолитная архитектура с высокой связанностью систем и релизный процесс, который предполагал создание сразу максимально полного продукта.

Для решения первого вопроса банк сократил количество совещаний, перенес взаимодействие участников проектов в единую цифровую среду, создал прозрачный бэклог. Отдельным инструментом ускорения стал регламент Fast Track. Он позволил оперативно дорабатывать уже запущенные продукты без повторного согласования коллегиальным органом и ожидания включения изменений в календарный план. При этом запуск новых продуктов и согласование их бюджетов по-прежнему проходят стандартную процедуру. Таким образом, банк убрал административные барьеры для текущих улучшений.

Наряду с этим банк начал переход от монолитной архитектуры к микросервисному подходу, внедрил API First и платформенную модель разработки. Это позволило различным командам работать параллельно, повторно использовать готовые сервисы и снизить зависимость между системами. Часть настроек была передана бизнес-подразделениям через low-code инструменты, что избавило разработчиков от значительного объема рутинных задач.

Отдельно был пересмотрен подход к релизу продуктов. Банк перешел на MVP, короткие итерации и постоянную доработку на основе обратной связи клиентов. Дополнительно ускорить выпуск обновлений помог переход на PWA-приложение, в котором изменения становятся доступны пользователям без необходимости скачивать новую версию.

Все три этапа были успешно реализованы, а эффективность новых практик подтвердилась при внедрении сервиса КРОК в дистанционных каналах Белинвестбанка: благодаря обновленным процессам запуск состоялся на 150 дней раньше первоначального плана.

Как не перенести проблемы старых систем в новую цифровую платформу

За 28 лет работы на рынке банковского ПО компания «СИСТЕМНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» накопила значительный опыт развития и сопровождения сложных IT-систем. О том, какие принципы важно учитывать при их модернизации и какие выводы компания сделала при создании новой цифровой платформы, рассказала Анна Кондратьева, исполнительный директор по развитию продуктов.

Один из ключевых принципов – переход от монолитной к микросервисной архитектуре. Разделение системы на независимые сервисы позволяет развивать и масштабировать отдельные компоненты без необходимости изменять всю систему. Использование API и событийной модели взаимодействия помогает снизить зависимость между компонентами и упростить интеграцию решений. Такая архитектура позволяет проводить модернизацию поэтапно, обновляя отдельные блоки системы, последовательно проверяя новые решения и уменьшая риски для действующих сервисов.

Не менее важно пересмотреть существующие процессы, прежде чем переносить их на новую технологическую основу. Показательный пример – модернизация платежных документов для корпоративных клиентов. Вместо воспроизведения прежних форм команда значительно их упростила, что повысило скорость их заполнения в два раза.

Еще один принцип – возможность развития продуктов без постоянных доработок программного кода. Например, настройка параметров банковских услуг через продуктовый каталог позволяет бизнесу самостоятельно изменять условия продуктов, сокращая зависимость от разработчиков и затраты на сопровождение.

Наконец, вместе с архитектурой необходимо менять организацию разработки. В компании пересмотрели роли участников проектов, усилили продуктовый и аналитический контур, внедрили сквозное планирование и сфокусировались на ценности для пользователя.

Главный вывод выступления: модернизация IT – это возможность не просто заменить технологии, а пересмотреть накопленные ограничения, уменьшить стоимость будущих изменений и создать основу для дальнейшего развития бизнеса. Такой подход помогает не переносить старые практики в новую среду и снижает риск того, что современная платформа со временем превратится в очередную legacy-систему.

Неизбежная AI-трансформация

Сотрудники все активнее осваивают AI-инструменты по собственной инициативе, ускоряя выполнение своих задач. Компании также внедряют AI для автоматизации определенных операций. Однако ни рост индивидуальной производительности, ни ускорение отдельных процессов сами по себе не гарантируют ощутимой выгоды для бизнеса. Чтобы получить системный эффект от AI, необходимо пересматривать бизнес-процессы, менять подходы к управлению и организации работы команд, а также к оценке компетенций сотрудников.

В своем выступлении Сергей Каргин, операционный директор, Сбер Банк, рассказал как готовят процессы к AI в банке. По словам спикера, важно не просто ускорить каждый из десяти последовательных шагов, а понять, можно ли исключить девять из них. Поэтому обязательным этапом подготовки к AI становится редизайн — радикальный пересмотр процессов, направленный на значительное улучшение качества, сокращение сроков, увеличение скорости и пропускной способности процессов, а также снижение их стоимости (не менее чем на 30% от первоначальных метрик). Практика показывает, что около трети инициатив по итогам редизайна процесса связано с исключением шагов, не добавляющих ценности, изменением внутренних документов и порядков работы организации, а остальные эффекты достигаются за счет автоматизации.

Для организации системной работы по трансформации процессов компании необходимо иметь систему управления процессами, включающую в себя реестр процессов с закрепленными владельцами,  и актуальные карты, отражающие последовательность операций, участников и точки принятия решений, описание шагов и сценариев процессов, а также систему процессных метрик. Для достижения наибольших эффектов следует ориентироваться на редизайн сквозных (End-to-end) процессов и тех, которые формируют основной бизнес компании.

Работа в Сбер Банке по трансформации процессов приобрела значительный масштаб: с начала 2025 года количество проектов редизайна выросло с трех до ста. Для управления объемом изменений банк разработал собственную платформу SberBPM — это единая цифровая система управления процессами банка. В SberBPM находится вся информация про процессы: проекты редизайна и инструменты для их ведения, план-график редизайнов, реестр процессов, мероприятия по внедрению изменений, методология. В платформу также встроены AI-ассистенты, которые помогают анализировать состояние редизайна и находить информацию о процессах.

 Сейчас Сбер Банк активно внедряет технологии AI в процессы, а редизайн процессов позволит грамотно масштабировать применение AI.

Следующий шаг – переход к автономным процессам, основу для которого уже закладывает системная работа по их описанию, анализу и редизайну. О том, где еще может снижаться эффективность при внедрении AI, рассказал руководитель AI-направления 1АК-Group Матвей Лисицкий. Одна из распространенных ошибок — оценивать эффективность по скорости выполнения отдельной операции, не учитывая весь бизнес-процесс или бизнес-выгоду компании. Так, в одном из проектов AI сократил время подготовки документов с более чем двух часов до десяти минут в день, однако срок их согласования остался прежним — два-три дня. Таким образом, внедрение технологии никак не ускорило процесс в целом.

Среди других причин, где может ломаться AI-инициатива, спикер выделил низкий уровень AI-грамотности, необходимость совмещать развитие AI-проектов с текущими обязанностями сотрудников и недостаток у них реальных полномочий для внедрения изменений, а также отсутствие владельцев процессов и применение несанкционированных AI-инструментов. При этом AI-грамотность – не только умение писать промпты, но и способность правильно выбирать задачи, предоставлять необходимый контекст и критически оценивать результаты. А для предотвращения теневого использования AI недостаточно запретов: компания должна обеспечить сотрудников понятными правилами и разрешенными инструментами.

Не менее важный вызов AI-трансформации – способность компании меняться и готовность сотрудников работать по-новому. Поэтому в «Айгенис» начали с пяти конкретных бизнес-проблем, для решения которых за месяц совместно с подрядчиком запустили пять AI-агентов. Как рассказала заместитель директора по стратегическому развитию и финансам Елена Ерш, первые результаты помогли продемонстрировать пользу технологии и сформировать доверие сотрудников.

Следующим шагом стал восьминедельный хакатон, где сотрудники сами искали возможности для применения AI и тестировали собственные гипотезы. Важным результатом, к которому стремилась компания, стало формирование внутренних лидеров изменений – сотрудников, способных не просто пользоваться AI, а выявлять бизнес-проблемы, предлагать способы их решения и оценивать результат.

Опыт «Айгенис» показал, что инновационная культура формируется не из призывов использовать новые инструменты, а через возможность экспериментировать без страха ошибки и видеть результаты своих идей. При этом важно, чтобы каждый эксперимент оставлял после себя не только готовое решение, но и новые компетенции, позволяющие компании самостоятельно развивать и масштабировать AI-инициативы.

AI меняет и представление о профессиональной экспертизе. Со слов Ирины Бурловой, руководителя направления оценки компетенций «Акселератора ФРИИ», сегодня экспертность все чаще рассматривается как результат взаимодействия специалиста с AI-инструментами. Искусственный интеллект позволяет повысить качество решения задач, однако не заменяет способность анализировать контекст, принимать решения и критически оценивать полученные результаты. Более того, высокий уровень экспертизы, демонстрируемый с использованием AI, не всегда напрямую связан с реальной результативностью работы. Это заставляет организации пересматривать подходы к оценке сотрудников, находя баланс между профессиональными, AI- и метанавыками: критическим мышлением, мультидисциплинарностью и умением ориентироваться в сложных взаимосвязях. По мнению спикера, именно на этот баланс компаниям и стоит делать ставку, чтобы сотрудники могли эффективно работать в условиях AI-first среды.