«Вы тратите на это 20 часов в неделю». 5 ошибок при проведении совещаний и способы их избежать

Совещания – неотъемлемая часть рабочего процесса, но всегда ли они эффективны? Еще в 2018 году исследование консалтинговой компании STL Microsoft Training показало, что 67% встреч не достигают поставленных целей. Прошли годы, но ситуация вряд ли изменилась кардинально. Почему же мы продолжаем тратить время впустую и как это изменить, обсудили с фасилитатором и экспертом в развитии команд Викторией Гусевой.

Сколько стоят совещания

Виктория Гусева

Фасилитатор и эксперт в развитии команд

– Выясните, сколько часов в неделю тратит на совещания среднестатистический руководитель в вашей компании. Обычно эта цифра составляет порядка 20 часов. Не забываем, что стандартная рабочая неделя длится всего 40. Вдвойне грустно, что линейный специалист уделяет этой активности ненамного меньше времени.

Недавно я работала с IT-департаментом одной крупной государственной организации. В результате проведения хронометража оказалось, что каждый линейный специалист проводит на совещаниях 30% рабочего времени. Эту цифру считать нормальной нельзя ни при каких условиях.

Почему совещания являются проблемой, а непродуктивные – тем более

1. Посчитайте, сколько стоит совещание. Это несложно. Берете стоимость часа каждого присутствующего на встрече и умножаете на количество уделенных мероприятию часов. Цифра вас впечатлит, и это без учета упущенной прибыли, которую не генерируют люди, сидящие на общей встрече.

2. Если цель совещания не была достигнута, придется проводить еще одно. Добавьте это к уже полученной стоимости.

3. Последствия очевидны. Пока люди сидят на совещании, они не работают: не звонят клиентам, не пишут код, не производят детали и т.д.

К сожалению, принимаемые на совещаниях решения редко покрывают своей ценностью затраты времени участников на него и упущенную выгоду предприятия.

Ошибки, которые делают совещания непродуктивными

Рассмотрим 5 ошибок, которые делают совещания непродуктивными, и способы борьбы с ними.

Первое, о чем вы прочтете в любой статье и книге – отсутствие цели совещания. Это, конечно, зло, но еще страшнее – некорректно сформулированная цель. Начнем с того, что цель совещания – это всегда результат обсуждения участников.

Поэтому ею никак не могут быть формулировки, начинающиеся со слов «обсудить», «проанализировать», «поговорить», «рассмотреть» и подобных процессных глаголов. Результатом совещания может быть: план действий по решению проблемы N, перечень целей на III квартал для отдела продаж, список гипотез о причинах невыполнения целевых значений командой маркетинга в апреле и т.п.

То есть для начала определите, что вы хотите видеть результатом обсуждения, а уже потом – что для достижения этого результата надо обсудить. Так у вас появляется внятная повестка встречи. И не стесняйтесь по каждому этапу обсуждения в рамках повестки сразу указать: какие сотрудники и что должны озвучить на встрече.

Эту повестку до участников надо довести заранее, если совещание не является привычным команде ритуалом (дейли митинг, ретроспектива или груминг, которые всегда проходят по однотипному сценарию). Причем в данном контексте заранее – это время, приемлемое для ознакомления с повесткой и подготовки к совещанию. И это никак не может быть за 1 час до встречи. Давайте людям хотя бы сутки.

Вторая распространенная ошибка заключается в выборе участников встречи. Это когда зовут на совещание всех подряд «на всякий случай» или «чтобы послушали». Критерий выбора присутствующих простой – человек на встрече должен высказать свое мнение хотя бы раз. Составьте список предполагаемых участников, отметьте тех, мнение кого важно услышать для достижения целей совещания. Приглашайте тех, кто принимает решение, влияет на его выполнение, располагает необходимыми данными или должен согласовать результат. Вычеркните из состава всех остальных.

Почему важно, чтобы участники не молча послушали, а участвовали в обсуждении? Когда человек не говорит, а просто слушает, ему становится в какой-то момент скучно. И самое безобидное, что он начинает делать – заниматься своими делами. Но в худшем варианте он начинает отвлекать остальных: шептаться с кем-то, задавать вопросы не по теме, уводить обсуждение в сторону и т.п.

Все это лишь подготовка к совещанию. И от ее качества зависит половина успеха.

Третья распространенная ошибка на совещаниях, которые заводят обсуждения в тупик, – это не управлять его ходом: разрешать людям отклоняться от повестки, говорить не по теме, допускать конфликты и т.п. Для управления таким нежелательным поведением я всегда советую вводить ряд правил.

1. «Парковка». Это такое место, где фиксируются возникающие важные вопросы и идеи не по теме. Ее хорошо разделять на два блока – вопрос и идеи. Если у кого-то возникает предложение или возражение, переведите его на «парковку» и скажите, когда и как этот вопрос/идея будут рассмотрены.

2. Две минуты «на балаган». Иногда команде важно обсудить что-то за рамками повестки, поспорить, высказаться. Когда видите, что команда ушла сильно в сторону, но обсуждение важно для большинства (не для двух человек!), просто скажите: «даю 2 минуты на базар», засеките таймер. Через 2 минуты, если команда ничего не решила, вынесите вопрос или поднятую тему на «парковку» и вернитесь к повестке.

3. Одна минута на завершение. Бывают такие люди, которые говорят без конца. Перебейте птицу-говоруна и скажите: «Саша, у тебя минута для завершения мысли». Ровно через 60 секунд скажите: «Саша, спасибо, идем дальше. Оля, что ты думаешь?» Крайне важно сразу передать слово другому участнику.

Четвертая ошибка, которая убивает желание высказываться, – разрешать людям выносить свое мнение без ограничений. Несогласие и критика предложения допустимы; перебивания, насмешки и переход на личность – нет. Здесь можно выделить две группы моделей поведения «базарного» типа:

• Низкая культура при высказывании своего мнения: когда люди перебивают говорящих, общаются на повышенных тонах, пытаются перекричать остальных, используют нецензурную лексику и оскорбления.

• Нецивилизованная реакция на мнение других: закатывание глаз, демонстративные вздохи, жесты в стиле «рука-лицо», обесценивание мнений и прямое заявление об их абсурдности, троллинг: «Петя, ну ты как всегда…», «ой, ну ты такую глупость сказал», «а умные идеи будут?», «спасибо, рассмешил» и т.п.

В чем проблема с таким поведением? Люди с более высокой культурой коммуникаций просто не будут опускаться на уровень «базарных баб» и предпочтут промолчать. В результате вы не услышали мнение всех участников, а оно могло быть очень полезным.

И на принимаемые решения в большей степени влияют «базарные бабы», просто потому что орут громче остальных. К сожалению, такие люди редко отличаются высоким интеллектом и компетентностью, так что рациональных предложений от них ждать особо не стоит. Качество решений падает, и с ними никак не могут быть согласны те, кто не высказывался. В итоге получаем сопротивление в реализации и молчаливый (хотя и не всегда) бойкот.

Как бороться с деструктивным поведением

1. Вводите правила, регулирующие поведение. Договаривайтесь с командой еще до начала совещания, что фразы А и В мы не используем, оценочные высказывания С и D тоже и т.п.

2. Сразу сообщайте невоспитанным личностям, что так делать нельзя. Говорите прямо и жестко: «Марина, не перебивай остальных», «Катя, на полтона тише», «Олег, мы коллег не называем бестолковыми» и т.д.

3. Проводите с самыми злостными нарушителями правил 1 и 2 встречи после совещания, давайте обратную связь и объясняйте, что «вот так и так себя вести нельзя, потому что...»

4. Если человек не слышит обратную связь, то есть продолжает вести себя как на базаре, не зовите его на совещания. В крайнем случае подумайте, нужен ли он вам в команде.

Последней ошибкой можно считать стремление руководителя продавить свое мнение любой ценой. Это все, что относится к ситуациям «есть мое мнение и неправильное», «мы посовещались и я решил».

Многим руководителям мучительно сложно принять идею того, что их команда – мудрые люди, которые вместе способны принять любое решение. Поэтому они, выступая обычно модераторами совещаний, высказываются первыми, настаивают на своем мнении и зачастую просто информируют участников о видении, не интересуясь их позицией. И потом эти руководители удивляются, что сотрудники не предлагают идей и улучшений.

Это, кстати, самая распространенная претензия руководителя к команде, – люди не предлагают идеи. И всегда достаточно побыть на одном совещании, чтобы понять, почему.

Руководитель озвучивает свое видение и спрашивает: «Какие идеи еще есть?» А в ответ часто саркастично звучит шепотом: «А смысл предлагать?» И это логично: зачем что-то высказывать, если все решения принимает лишь начальник.

При этом не учитывается, что знание, которым владел глава подразделения или компании, устарело. И лишь команда людей, обладающих набором разноплановых компетенций и опыта, может принять нужное решение. Но не руководитель в одиночку. Определите, какие решения команда вправе принимать сама, какие – рекомендовать руководителю и какие – требуют совместного согласования.

Условных директоров при этом тоже можно понять. Многими движет простой страх: «если они (команда) все будут решать и делать без меня, зачем я тогда нужен?» Для этого и нужен: собрать вместе толковых людей, поставить перед ними правильную цель совещания, создать нормальные условия для высказывания мнения каждого и дать им возможность принимать решения. А дальше – помочь в реализации и обеспечить требуемыми ресурсами.