От медалей на международном конкурсе до 9,5 миллиона рублей долга: история необычной козьей фермы «ДАК»

Коммерческий путь козьей фермы «ДАК» в Дзержинском районе Минской области – один из самых драматичных и показательных прецедентов в истории современного белорусского агробизнеса. Проект, проходивший путь от небольшой семейной инициативы в начале 1990-х до крупнейшего в стране узкоспециализированного молочно-товарного комплекса, в апреле 2026 года официально вступил в фазу ликвидации. Мы узнали, что сейчас происходит с фермой, и проанализировали, чем этот кейс важен для других бизнесов.

История создания козьей фермы «ДАК»

Официальным основателем и бессменным руководителем хозяйства является Дмитрий Анатольевич Крылов совместно с супругой Галиной. Как несложно догадаться, аббревиатура «ДАК» образована из инициалов создателя.

Все началось в 1992 году. Тогда начинающим фермерам массово раздавали земли для ведения сельского хозяйства. По словам Дмитрия, председатель одного из колхозов в Дзержинском районе привез его в чистое поле и сказал: «Обживайся, хозяйствуй». На тот момент здесь не было практически ничего: ни электричества, ни дорог, ни соседей, одна земля. До ближайшей деревни – несколько километров. Однако именно так, на хуторе Лизаветин на территории Фанипольского сельсовета в Дзержинском районе Минской области, стартовало создание уникального для Беларуси хозяйства.

Первоначально в распоряжении КФХ «ДАК» оказалось 10 га земли. Супруги занялись выращиванием зерновых культур и овощей. Накопив первоначальный капитал, решили построить в 1998 году ферму на 200 поросят. И на этом наша история могла бы закончиться, поскольку к началу 2000-х гг. предприятие чуть не разорило своих хозяев. В страну хлынула дешевая польская свинина, и стало выгоднее торговать комбикормом, чем готовой продукцией. К тому же на свиноферме оказались в том числе больные животные, стадо начало болеть, в результате чего почти все поголовье погибло.

Можно было все бросить, но фермеры не хотели сдаваться. На новую бизнес-идею натолкнул случай – однажды в столичном магазине Дмитрий увидел козье молоко. Оно стоило значительно дороже коровьего. После продажи в 2004 году оставшихся свиней было решено сделать ставку на неосвоенную в стране нишу – промышленное козоводство и переработку козьего молока.

«Коза на горе выше коровы в поле»

Дмитрий провел маркетинговые исследования и понял, что у продукции есть потенциал. Владельцы отремонтировали помещения и закупили 80 коз у частных владельцев, чтобы сразу получать молоко. Однако процесс оказался довольно трудоемким и непростым. Через год дойных коз осталось всего 10. К тому же молочные предприятия отказывались брать продукцию на переработку – не было стандартов, да и объемы частного хозяйства не вписывались в схему, при которой перерабатываются десятки тонн молока в час.

Хозяину ничего не оставалось, кроме как ездить в Минск, продавать молоко во дворах, развешивать объявления. Параллельно удалось заинтересовать эксклюзивным продуктом предприятие «Беллакт». Там согласились выделить небольшую линию по переработке. Но тут возникла новая проблема – домашние козочки давали слишком мало молока.

Выход оставался один – купить подходящих племенных животных. Ими стали 81 коза и два козла зааненской молочной породы. Это самая крупная и высокоудойная порода домашних коз в мире, чья родина – швейцарские Альпы. Их поначалу доили вручную. В 2009 году ферма получила статус племенного хозяйства. К 2010-му в КФХ было уже 200 животных.

Учитывая капризный подход заводов, Дмитрий решил, что нужно освоить собственное производство, и отправился в Польшу учиться сыроварению. На тот момент козий сыр в СНГ делал только агрохолдинг «Лукоз» в России. К 2014 году на ферме уже умели перерабатывать молоко и готовить сыр. Вскоре к ним добавились собственные йогурты и творог. Козьи сыры получили мировое признание и однажды даже завоевали серебряную медаль на международной выставке CAPRINOV во Франции в 2021 году.

Расширение и «Кукуполис»

Амбициозные планы по наращиванию производства требовали постоянных вложений. На месте небольшой фермы в 2018 году запланировали развернуть современный молочно-товарный комплекс почти на 1600 коз с собственной переработкой до 5 тонн молока в смену. На это требовалось около 12 млн BYN. Параллельно в 2017 году удалось открыть первый в стране кукурузный лабиринт «Кукуполис».

Эту идею Дмитрий подсмотрел в США. Кукурузное поле вспахивается и засевается, а после прорастания побегов пропалывается по заранее намеченному рисунку. Необходимо регулярно протаптывать дорожки, пока растения достигают нужной высоты. Получается зеленый лабиринт, в котором кукурузные стебли выступают естественными преградами. Можно почувствовать себя героем произведения С. Кинга «Дети кукурузы» или просто поискать выход и поучаствовать в других активностях.

На пике фермерское хозяйство владело 100 га земли, из которых 60 га – пахотные земли, которые обрабатывались без химикатов, и 8 га леса. На нем производили цельное пастеризованное молоко, йогурт (включая йогурт из козьего молока с протертыми ягодами и фруктами), сыворотку, творог, мягкий сыр «Рикотта», твердый козий сыр «Лизаветинский» типа пармезан, твердый сыр в пряно-масляной заливке. Продукция прошла жесткую санитарно-гигиеническую сертификацию, удалось наладить системные поставки в крупнейшие торговые сети Минска и регионов.

Хозяйство включили в две госпрограммы. 3,5 млн BYN выделил инновационный фонд Миноблисполкома. 7 млн BYN обещал выделить Банк развития. Часть средств вложили сами владельцы.

На ферме появились уникальные технологии, включая, например, доильный зал карусельного типа. При полной загрузке было возможно за 2 часа получать 1,5 тонны молока. Европейский аналог стоил около 500 тыс. евро, но белорусским разработчикам удалось собрать вариант не хуже всего за 420 тыс. BYN. На базе модернизированного комплекса планировали открыть две лаборатории: по трансплантологии эмбрионов и по искусственному осеменению коз, чтобы ускорить наращивание поголовья.

Сокращение финансирования и начало проблем

Сложная и дорогостоящая модернизация, а также строительство нового комплекса требовали постоянной финансовой подпитки. Как утверждает Дмитрий Крылов, 2,5 млн BYN из выделенных средств удалось освоить не за месяц, как того требовали кредиторы, а примерно за год. К тому моменту была готова примерно половина комплекса.

Однако в Банке развития сменилось руководство, требования к оценке проектов ужесточились. В итоге банк решил отказать в финансировании. Хозяин фермы обратился в том числе к вице-премьеру, указывая на важность и уникальность для Беларуси своего предприятия. В банке согласились выделить около 4,5 млн BYN. Соответственно, пришлось отказаться от гидропонной установки для круглогодичного обеспечения животных зеленью, реконструкции перерабатывающего цеха, лаборатории искусственного осеменения.

Из-за внесения корректировок в бизнес-план пришлось заново проходить экспертизы и согласования. Проект разделили на очереди, а также дополнили обязательными при госфинансировании требованиями – наличие резервной скважины, дополнительного водопровода, пожарного резервуара. Это отодвинуло реализацию еще на полтора года.

А в это время стадо росло и в помещении, рассчитанном на 400 голов, стояли уже 600 взрослых коз, а 300 молодых особей и вовсе зимовали на улице (в итоге поколение выросло слабым и три года не давало здоровый приплод). При такой скученности в стаде вспыхнула инфекция, которая сокращает срок жизни животных. Встал вопрос об уничтожении всего поголовья.

В поисках инвесторов

В итоге владельцам разрешили постепенно оздоравливать животных и вести хозяйственную деятельность в нормальном режиме. Дмитрий и Галина решили в 2022 году преобразовать фермерское хозяйство в общество с ограниченной ответственностью, чтобы упростить вход инвесторов. Но уже в 2023 году их поджидал новый удар – молочные продукты, включая производные из козьего молока, считаются социально значимыми и поэтому оказались в сфере ценового регулирования. Для производителя премиального сегмента с высокой себестоимостью ограниченные маржинальные рамки совпали с ростом процентных ставок по кредитам и удорожанием кормовых компонентов, упаковки и логистики.

Вскоре козье молоко и сыры вывели из-под ограничений, но драгоценное время было потеряно. В 2024 году предприятие вышло примерно на 40% планируемой мощности (до 200 тонн молока в год вместо 450), но параллельно выращивалось много молодняка, который увеличивал будущий потенциал стада, но не обеспечивал сопоставимый текущий денежный поток. В итоге пришлось снова брать кредит, поскольку операционной прибыли оказалось недостаточно.

Производство росло медленнее, чем финансовые обязательства и кредитная нагрузка. При условных 30 тыс. BYN выручки в месяц банкам и лизингодателям уходило 60 тыс. В мае 2025 года был зафиксирован первый кассовый разрыв. Началась традиционная для весны текучка кадров.

К августу 2025-го впервые за 20 лет работы начались просрочки по кредитам, пришло время погашать основной долг Банку развития. По словам Дмитрия, не хватило буквально года до выхода на проектную мощность 50-55%, которая позволяла бы гасить кредиты. В итоге проблемы стали цепляться одна за другую:

• кредиторы начали подавать иски в суды о взыскании просроченной задолженности;

• отсутствие оборотных средств привело к тому, что подключились судебные исполнители, заблокировавшие счета;

• лизингодатели забрали критически важную технику, включая последний трактор;

• не осталось средств на заготовку кормов;

• начались увольнения сотрудников;

• из-за долгов за электроэнергию отключили один из трансформаторов, питающих ферму.

Не был реализован план по выходу на 900 дойных коз к лету 2026 года (65% мощности предприятия). Для выполнения всех обязательств необходимо было около 450 тыс. BYN. Однако не удалось найти ни частного инвестора, ни продать долю государству или присоединиться к крупному хозяйству.

Впервые за все время своего существования ООО «Козеферма ДАК» было вынуждено обратиться к простым людям, полюбившим продукцию и формат, за помощью в финансировании. В октябре 2025 года начался благотворительный сбор. Неравнодушные к судьбе первой в Беларуси козьей фермы перечислили около 85 тыс. BYN. Удалось сохранить более 700 животных, закупить лекарства, выплатить часть зарплат.

«Космические» для фермерского хозяйства долги

Закредитованность хозяйства к концу 2025 года составляла около 6 млн BYN. В ноябре Дмитрий подал документы на санацию, рассчитывая приостановить выплаты по кредитам и выйти на проектную мощность. Нашелся даже инвестор. Однако в декабре подошел срок уплаты средств инновационного фонда, выделенных на строительство нового комплекса, – 3,5 млн BYN. Поскольку объект не заработал в полную силу в установленный срок, субсидия превратилась в долг.

Долг вырос до 9,5 млн BYN, что в целом соответствовало балансовой стоимости основных средств с износом около 7%. Совокупный баланс Дмитрий Крылов оценивал в 11 млн BYN при чистых активах 5,4 млн BYN. То есть не хватало буквально 450 тыс. BYN оборотных средств. Однако инвестор отказался финансировать переходный период, а суд отклонил заявление о санации. В феврале 2026 года собственники решили подать на ликвидацию. Согласно закону в течение этого периода нельзя осуществлять хозяйственную деятельность, но у фермерского хозяйства есть свои особенности. Кредиторы согласились сохранить стадо и разрешили владельцам ухаживать за ним. В конце лета 2026-го ферму должны были выставить на аукцион.

Однако надежда на спасение пришла неожиданно.

Государственный интерес

Хотя рынок козьей продукции считается довольно нишевым и недешевым, интерес к нему в стране определенно есть. Например, в июле 2025 года Президент Беларуси Александр Лукашенко посетил племенной завод по содержанию и выращиванию племенных коз Могилевского госплемпредприятия. Там содержались 687 животных, в том числе 394 козы маточного поголовья, 17 козлов-производителей и 276 голов молодняка, включая представителей зааненской и альпийской пород.

При этом работа по созданию племенного завода началась еще в 2021 году. Для этого в Беларусь завезли 350 козочек и 20 козлов зааненской и альпийской пород. Началось создание племенных стад с высоким генетическим потенциалом, что позволило бы обеспечить импортозамещение племенной продукции коз, а также экспорт нового вида племпродукции. Планировали открыть и станцию искусственного осеменения.

Президент в ходе того визита упомянул два хозяйства, занимающиеся выращиванием коз: фермерское хозяйство в Дзержинском районе (под которым очевидно имелось в виду «ДАК») и научно-практический центр по животноводству НАН. Сообщалось, что общая численность коз в Беларуси во всех категориях хозяйств составляет 48 тыс. голов. Из них 93% содержатся в хозяйствах населения, еще 2% – в крестьянских (фермерских) хозяйствах, а остальные 5% – в сельхозорганизациях.

Поэтому отчасти неудивительно, что козью ферму «ДАК» решили поддержать после многократных обращений.

С надеждой на восстановление

Миноблисполком рассматривает включение ООО «Козеферма ДАК» в план финансового оздоровления сельхозпредприятий в соответствии с Указом Президента №399. В этом случае организация может получить трехлетнюю отсрочку по погашению кредитов и постепенно рассчитаться по ним в течение пяти лет. Официально оформить этот статус предполагается в ноябре нынешнего года.

Как отметил в комментарии порталу podelu.by Дмитрий Крылов, в скором времени должны пройти заседания двух комиссий, которые примут решение о дальнейшей судьбе предприятия. Со стороны «Козефермы ДАК» подготовлены все необходимые документы, включая обязательный в данном случае бизнес-план с учетом выбранных кредиторами механизмов реструктуризации задолженности.

Незадолго до этого Крыловы запустили краудфандинговую инициативу «100 друзей козефермы». Предполагается, что если 100 человек смогут предоставить заем по 3 тыс. BYN каждый сроком на три года, то получится собрать необходимые 300 тыс. для оживления производства и заготовки кормов на зиму. Это позволит восстановить стадо, увеличить производство и рассчитаться с долгами.

По словам Дмитрия, по состоянию на 9 октября откликнулось около 15 человек. Это уже позволило собрать примерно 100 тыс. BYN, не считая благотворительных пожертвований от неравнодушных к судьбе фермы.

Также помогает покупка продукции, а дополнительную выручку хозяйству приносят агротуристические активности: катание на ферме на тракторе с вагончиком, посещение бобровой плотины и контактного зоопарка с «Кукуполисом». Каждый сезон «Кукуполис» принимал по несколько тысяч человек, в 2024 году – 10 тыс., в 2025-м – 7 тыс.

Да, кукурузный лабиринт также решено сохранить, хотя он выделен в проект другого фермерского хозяйства «Натюрель». Туда же переведен персонал. В 2025 году «Кукуполис» за два месяца принес около 250 тыс. BYN, которые полностью направлялись на покрытие операционных убытков фермы. В этом сезоне кукурузный лабиринт выполнен в виде символа года – огненного коня. Хозяин фермы указал, что «Кукуполис» проработает примерно до 20-х чисел октября, после чего там оборудуют загон для коз, которые готовятся к зимовке.

Поскольку Дмитрий Крылов и сам родился в год Лошади, он верит, что 2026-й способен принести ему долгожданную удачу и спасти, а в идеале придать новый импульс делу всей его жизни.

Почему это важно для бизнеса:

• Опасность кассового разрыва при незавершенном CAPEX. Когда процентные платежи и давление крупного кредита становятся постоянной величиной, а ввод мощностей задерживается, предприятие «сгорает» за 3-6 месяцев. Если платежи по долгам превышают операционный доход в два раза, никакой запас прочности не спасает. Скорость развития кризиса в этой ситуации зависит от денежного потока, графика выплат, доступности оборотного капитала и возможности реструктурировать долг.

• Субсидия может превратиться в долг. Средства инновационного фонда, выделенные на строительство комплекса, трансформировались в долг, поскольку объект не заработал в полную силу в установленный срок. Для любого бизнеса, получающего господдержку, это критически важный сигнал: несоблюдение сроков освоения средств ведет к финансовым последствиям. Системные требования «под бюджетное финансирование» также могут утяжелять проект (дополнительные скважины, пожарные резервуары, водопроводы и т.п.), как в данном случае.

• Нишевый рынок не прощает недозагрузку мощностей. Если ваше предприятие рассчитано «на 5 тонн в смену», а продаж хватает на часть – амортизация и обязательные платежи все равно рассчитываются по полной ставке. Для козьей молочки, где доля в потреблении микроскопическая, риск недозагрузки системно выше из-за ограниченного спроса, узкой географии продаж, сезонности и необходимости формировать устойчивую клиентскую базу.

• Уязвимость премиальных ниш перед ценовым регулированием. Включение уникальных продуктов с высокой себестоимостью в списки социально значимых товаров (например, согласно постановлению №713) вымывает оборотные средства. Невозможность оперативно переложить рост издержек в конечную цену снижает маржинальность.

• Агротуризм и диверсификация – реальная страховка. Диверсификация выручки (агротуризм, событийные форматы, прямые продажи) может поддерживать оборот, но редко закрывает проблему высокой долговой нагрузки. Она помогает «купить время», но не заменяет финансовую модель.

Рекомендации для собственников и руководителей:

• Закладывайте 40-50-процентный временной и финансовый буфер в инвестпроекты. Если ваш проект зависит от государственных согласований, экспертиз или кредитных линий институтов развития, умножайте запланированный срок реализации на 1,5. У вас должен быть резервный источник ликвидности на случай задержки траншей.

• При работе с государственным финансированием фиксируйте все условия письменно и учитывайте риск их пересмотра. Для финансовой модели подготовьте стресс-сценарий: задержка транша, сокращение объема финансирования, рост ставки, перенос запуска, снижение продаж и увеличение стоимости строительства или оборудования. Уточняйте: при каких условиях субсидия может быть переквалифицирована в возвратный кредит, каковы целевые показатели и сроки их достижения.

• Используйте краудфандинг как дополнительный инструмент. Опыт «ДАК» (85 тыс. BYN от неравнодушных, инициатива «100 друзей козефермы» на 300 тыс. BYN) показывает, что лояльная аудитория может стать источником финансирования в кризисной ситуации.

• Регулярно отслеживайте изменения в перечнях социально значимых товаров. Если ваш продукт рискует туда попасть – просчитайте сценарий заранее: насколько ограничение цены повлияет на рентабельность и что можно сделать для снижения себестоимости или диверсификации.

• Диверсифицируйте источники дохода. Опыт «ДАК» показывает, что агротуризм, экскурсии, брендированные мероприятия, прямые продажи – все это снижает зависимость от основного продукта и может стать «подушкой» в кризисный период («Кукуполис» принес 250 тыс. BYN за два месяца). Соответственно, может частично покрывать операционные убытки основного производства. Рассмотрите дополнительные сервисы вокруг вашего бизнеса. Такими направлениями могут быть экскурсии, дегустации, фермерский магазин и предзаказы.