Корпоративная культура: формальность или реальный рычаг для удержания сотрудников?

Для многих собственников малого и среднего бизнеса корпоративная культура звучит примерно так: «Мы пока маленькие, нам бы выжить, не до культуры». В этой фразе много понятной усталости и ровно столько же управленческой слепоты. Юлия Юкович – бизнес-психолог, эксперт по управлению опытом людей в компаниях, exHRD с 25-летней практикой работы с бизнесом. Сегодня она работает с компаниями разного масштаба – от небольших команд до зрелых систем и хорошо знает, во что обходится собственнику убеждение «не время этим заниматься». Мы поговорили о том, почему маленькой компании культура нужнее, чем большой, и что делать прямо сейчас, если у вас в штате пять, десять или пятьдесят человек.

Юлия Юкович

Бизнес-психолог, эксперт по управлению опытом людей в компаниях, exHRD с 25-летней практикой работы с бизнесом

Что такое корпоративная культура на самом деле

– В интернете гуляют десятки определений корпоративной культуры. Википедия выдаст что-то про «совокупность моделей поведения», гуру менеджмента – про «систему ценностей и убеждений». Проблема в том, что собственнику малого бизнеса, у которого пять человек в штате и который в пятницу вечером сам условно «грузит фуру», от этих формулировок обычно ни тепло ни холодно.

На самом деле культура начинается не с определений, а с людей. Представьте: в компанию приходят сотрудники с разной жизненной историей, индивидуальными внутренними убеждениями, уникальным опытом отношений. Кому-то с детства говорили «не высовывайся, делай, как сказали», кому-то: «посмотри на Таню, она лучше», а кто-то слышал: «не подходи со своими проблемами, сам справляйся». А потом все эти люди встречаются в одной компании и пытаются работать вместе.

Поэтому корпоративная культура – это не абстрактный набор красивых слов, а то, как вы с самого первого дня учитесь быть вместе. Как коммуницируете, договариваетесь, выдерживаете напряжение друг друга, обсуждаете проблемы, признаете ошибки. Как обходите острые углы или, наоборот, перестаете их обходить и начинаете разговаривать прямо.

Можно сказать, что культура – это «душа» компании. Она пронизывает все. Вопрос не в том, есть она или нет: она есть всегда. Вопрос в том, какая она: живая, дышащая, способная выдерживать разницу между людьми, или зажатая, больная, построенная на страхе, молчании и хроническом напряжении. «Душу» нельзя регламентировать приказом, подкупить бонусами, оформить документом под названием «Кодекс корпоративного поведения», перевести ценности в презентацию. Но ее очень хорошо чувствуют все, кто с вами работает.

А еще культуру можно сравнить с рассолом. Представьте банку с огурцами. Огурцы – это сотрудники, их навыки, роли, амбиции, особенности. Вода – это процессы, регламенты, KPI. А рассол – это культура. Если рассол правильный, с нужной солью, специями и без лишнего уксуса, огурцы получаются хрустящими: каждый сохраняет свой вкус, но все пропитаны общим «духом». Если пересолить – есть невозможно, если добавить слишком много уксуса – получится кислятина. С культурой в компании ровно так же.

Многие собственники спрашивают: «С какого количества людей нужно начинать заниматься культурой?» Ответ очень простой: с первого дня! Точнее, с того момента, когда вы создаете бизнес не только как источник дохода, но и как место, где будут существовать отношения. В этот момент полезно задать себе не один вопрос «зачем я делаю этот бизнес?», а сразу два. Второй звучит так: «какие отношения я хочу в своей компании? Что здесь будет нормой, а что нет?»

Еще одно заблуждение заключается в том, что культура – это бонусы, страховка и корпоративы. Нет. Все это надстройка, которая может работать только тогда, когда есть основа. Можно платить премии, устраивать выезды, оплачивать спортзал, дарить красивые «плюшки», но если внутри нет доверия, ясности и понятных правил, люди все равно будут уходить. Культура не терпит подделок, ее нельзя «внедрить». Ею можно только жить каждый день.

Зачем корпоративная культура малому и среднему бизнесу

Работая с МСБ, часто можно услышать: «Мы тут выживаем, а вы со своей культурой. Это все для корпораций». Поначалу эта фраза звучит прагматично. Но если смотреть глубже, это одна из самых дорогих управленческих ошибок.

На самом деле малому бизнесу культура нужнее, чем крупному. Большая компания может довольно долго жить по инерции: на регламентах, стандартах, структуре, бренде, запасе прочности. Это не делает плохую культуру безопасной, но позволяет системе дольше не рассыпаться. У маленькой компании такого запаса нет.

Если в небольшой команде перегорит ключевой человек, если с ним вовремя не договорились, не услышали, проект может просто встать. Если уходят два человека, вы теряете не просто сотрудников, а целые функции, потому что в малом бизнесе один человек часто закрывает сразу несколько направлений.

Проблема не в том, что люди стали какие-то «не такие». Дело в том, что собственники малого бизнеса часто ведут себя так, будто у них есть привилегия не разговаривать о важном. Они экономят на коммуникации, прояснении ожиданий, обратной связи, простых разговорах о том, что важно для них и сотрудников. А потом удивляются, что команда рассыпалась не из-за зарплаты, а из-за накопленной неясности и обид. 

Вторая причина, почему культура критична для малого и среднего бизнеса, – наем. Сегодня МСБ в большинстве случаев не может конкурировать с крупными компаниями по зарплате, бонусам и «ощущению стабильности». Очень «дорогих» сотрудников он тоже часто не может себе позволить.

И вот здесь культура становится не фразой для галочки, а конкурентным преимуществом. Потому что в реальности, где и без того много тревоги, неопределенности, компания для человека становится не только местом заработка, но и местом, где он испытывает определенные чувства. Люди, безусловно, по-прежнему выбирают деньги... Но все чаще они выбирают и свое состояние.

Крупная компания чаще стандартизирована. Маленькая может предложить то, что гигантам дается труднее: гибкость, человеческое отношение, возможность реально влиять, а не просто исполнять. «Культурное» преимущество становится таковым только при условии, что для целевой аудитории кандидатов фактор «отношений и состояния» реально перевешивает разницу в деньгах. Оно работает только там, где собственник умеет строить отношения, а не только распределять задачи, и это высоко ценится сотрудниками.

Третья причина: культура – это механизм принятия решений. Пока в компании два-три человека, собственник еще может отвечать за все сам. Но когда людей становится больше 5-7, эта схема начинает душить бизнес. Возникают задержки, зависания, неопределенность. Сотрудник ждет, пока руководитель ответит на простой вопрос, а руководитель на переговорах.

В этот момент многие собственники начинают закручивать гайки, усиливать контроль, требовать еще больше отчетности и получают еще больше торможения, демотивации и усталости. И то, и другое – не отсутствие культуры, это тоже культура: культура зависимости от одного человека, в которой у команды нет ни самостоятельности, ни внутреннего права принимать решения.

Хорошая культура работает иначе. Она дает людям ориентиры: почему мы это делаем, что для нас важно, как мы поступаем в сложной ситуации, где можно принимать решение самому, а где нужно советоваться. И тогда собственник перестает быть узким горлышком системы.

Четвертая причина – репутация. Ни малый, ни крупный бизнес не могут позволить себе плохую репутацию работодателя. Крупный бренд еще способен пережить волну негатива, потому что у него больше ресурсов и длиннее дистанция. Однако и у него она может конвертироваться в прямые финансовые потери через падение капитализации, отток клиентов или даже усиление регуляторного давления со стороны министерств и ведомств. У маленькой компании потеря репутации также влечет проблемы. Если она плохо обошлась с человеком, рынок узнает об этом очень быстро. И это тоже культура. Ваш HR-бренд – не презентация и не раздел вакансий на сайте, а реальные истории людей, которые у вас работали, и то, что они скажут о вас после увольнения. То, что почувствует кандидат уже на первом собеседовании.

Наконец, есть еще одна вещь, о которой говорят реже всего, хотя она одна из самых дорогих. Культура – это скорость изменений. Малый и средний бизнес живет в постоянной турбулентности: рынок, клиенты и требования меняются, внутри все время надо перестраиваться. Если в компании слабая культура, любое изменение воспринимается как очередная «дурацкая инициатива сверху».

Поэтому культура малому бизнесу нужна не для красоты и не для моды. Она нужна для найма, удержания, репутации, скорости и, по большому счету, для выживания.

Как строить культуру, если у вас 5-50 человек

Главные вопросы, которые должен задать себе любой собственник, руководитель или предприниматель, звучат так: какие отношения я хочу у себя в компании? что для меня здесь норма? какие ценности для меня действительно важны? что я хочу не декларировать, а чем должна жить компания?

Культура начинается с вас. Люди копируют не то, что вы написали в презентации, а ваше поведение, способ слушать, злиться, признавать ошибку или не признавать ее. Ваш способ выдерживать чужую правду. Поэтому, если вы хотите понять, что сейчас происходит в компании, посмотрите на нее как на отражение себя. Очень многое там будет про вас.

Придерживайтесь трех главных ориентиров

Например: мы не обманываем клиентов. Мы не молчим о проблеме неделями. Ошибка – не повод для стыда, а повод разобраться и сделать лучше. В маленькой компании этого уже достаточно, если за словами стоит реальное поведение.

Договоритесь о правилах

Не в юридическом, а в человеческом смысле. Сядьте с командой и обсудите: как нам удобно работать друг с другом? что помогает? что бесит? что мы будем делать, если не согласны? что у нас можно, а чего нельзя? Простые договоренности создают гораздо больше культуры, чем большие декларации.

Говорите правду

Руководители маленьких компаний часто боятся прямого разговора. Им кажется, что лучше промолчать, не пугать людей, не качать лодку. Но люди все равно не столько видят, сколько чувствуют, когда что-то идет не так. Они считывают напряжение, недосказанность, растерянность. И если вы молчите, они начинают додумывать. А додуманная реальность почти всегда страшнее настоящей.

Поэтому лучше сказать: да, у нас сейчас сложный период; да, денег меньше; да, мы ищем решение; вот что мы делаем; вот на что рассчитываем. Честность не разрушает доверие. Его разрушает тревога, которую оставили без слов.

Поддерживайте обратную связь постоянно

Не раз в год в формальной анкете, а живыми разговорами: личными встречами, короткими собраниями, рабочими совещаниями, маленькими сессиями динамической ясности. Иногда достаточно двадцати минут в неделю, чтобы спросить: что сейчас работает? где застряли? где накопилось напряжение? что надо прояснить, пока это не стало конфликтом? Обратная связь – это не «поговорили про чувства», а способ не копить управленческие проблемы внутри и не доводить их до «все виноваты кругом».

Покажите, что вы тоже человек

Извинитесь, если были неправы. Признайте, если устали. Спросите совета у сотрудника, который лучше вас разбирается в теме. Для малого бизнеса это не слабость, а зрелость. Люди гораздо охотнее идут за тем руководителем, рядом с которым можно быть живыми, а не только правильными и харизматичными.

Не пытайтесь построить культуру, которая вам не подходит

Не надо копировать чужую картинку, если она не ваша! Не нужно изображать из себя маленький Google. Подлинность в культуре всегда сильнее имитации.

Главный вопрос, который должен задавать себе любой предприниматель, строящий компанию и бизнес, очень простой: а что чувствуют люди рядом со мной? Именно при ответе на этот вопрос становится ясно, какая культура у вас уже есть и какую компанию вы на самом деле строите.