За последние годы сервис в Беларуси кардинально изменился. Сегодня у бизнеса есть масса знаний, инструментов и технологий, чтобы выстраивать клиентский сервис на высоком уровне. При этом компании выбирают совершенно разные пути и вкладывают в понятие «сервис» свои смыслы. Кто-то делает ставку на скрипты и регламенты, кто-то – на живую эмпатию, а кто-то – на громкие обещания. Но если не понять, что именно для вашего бизнеса значит «быть клиентоориентированным», то любые внедрения провалятся, а вы будете наступать на одни и те же грабли в собственной операционке. Вместе с Оксаной Рапацевич, автором стандартов продаж и сервиса с 16-летним стажем в консалтинге, ищем ответ на вопрос: как выстроить сервис, за который клиент готов платить, и при этом не разориться на «звездных» сотрудниках и пустых обещаниях.
Какие три типа компаний по отношению к клиентам существуют на рынке
– Я наблюдала за сотнями компаний: от автозаправок до премиальных медицинских центров, от fashion-ритейла до интерьерных салонов – и давно для себя разделила их на три типа. Не по размеру выручки или количеству сотрудников, а по отношению к сервису и, что важнее, к собственным клиентам.
Первый тип: «Ни разу не клиентоориентированные»
Обычно, когда я прошу назвать таких на семинарах, все хором вспоминают госструктуры: поликлиники, ЖЭСы, налоговые. Мол, туда обращаются только потому, что «нет других вариантов». Отчасти это правда, но было бы ошибкой думать, что в частном бизнесе такого не бывает.
Пример. Я подписана на Telegram-канал одного из ведущих архитекторов, и однажды он затронул тему клиентинга в проектах разработки дизайна интерьера. Главная его идея была в том, что клиенты требуют индивидуального подхода, но в проектах это якобы сам продукт, а именно функциональное, удобное пространство вне времени. И это однозначно профессиональная иллюзия! Кстати, под постом другая, не менее известная коллега комментирует: «Согласна, мне слово "клиентинг" уже кажется мерзким», – по-моему, здесь даже комментарии излишни.
В премиальном сегменте свойства продукта (например, эксклюзивность, мастерство, материалы) часто являются фундаментом, на котором стоит высокая цена, еще до того, как включается сервисная составляющая. Внедрение элементов клиентинга и проработанные точки соприкосновения дополнительно выделяют среди конкурентов, объясняют высокую стоимость, убеждают в правильном выборе и формируют сарафанное радио, что является одним из главных источников продажи услуг.
Или другая история. Публичная личность заказывает эксклюзивную дверь с электронными замками. Продукт дорогой, конкурентов у поставщика практически нет. И когда при монтаже начались проблемы, а на ее замечания ответили: «Читайте инструкцию!» – ей осталось только писать гневные посты в соцсети. Почему? Потому что компания решила: раз продукт уникальный, то можно игнорировать сервис: мол, клиент никуда не денется.
Второй тип: «На пути к клиентингу»
Таких большинство. Это компании, которые уже поняли, что клиента надо завоевывать и развивать. Они инвестируют в обучение персонала, создают стандарты, мониторят качество обслуживания, изучают уровень удовлетворенности. Им искренне хочется быть хорошими. Но есть одна проблема, которая не дает совершить этот «квантовый прыжок», – сотрудники. Ни один бизнес не может гарантировать стабильный уровень сервиса для своих клиентов, особенно на уровне линейного персонала, как показал недавний кейс с «Додо Пицца».Я много лет наблюдаю, как люди выгорают в службах первых линий компаний: розница, колл-центры, службы поддержки. Сотрудники слишком зависимы от эмоций. Настроение, отношения в коллективе, усталость, грубое отношение клиентов – все влияет на результат.
У меня на семинаре присутствовал мужчина, руководитель в женском коллективе. Взрослый, скупой на слова. Он рассказал: «Я понял, что утром надо сначала за что-то похвалить сотрудниц, а уже потом делать замечания за недочеты. Иначе они просто ломаются». Это называется эмоциональная амортизация. Если бизнес ее не обеспечивает, текучка и выгорание гарантированы.
И здесь важно понимать: если ваш сотрудник не улыбается или огрызается, это может быть следствием двух причин. Первая: он не в состоянии не переносить дискомфорт на клиента, и его следует отправить на тренинг по управлению гневом или по сервису. Вторая: это реакция на неналаженные процессы внутри компании, в том числе гигиенические. Может, ему просто слишком жарко на рабочем месте? Или руководители на местах не вовремя информируют и не предоставляют обратную связь? Может, на него орут клиенты по телефону с утра до вечера за сроки, работу сервисов или мобильного приложения, списанные бонусы по решению отдела маркетинга и прочее? В этом случае руководителю действительно стоит наладить процессы. Подготовьте своих людей к сложным ситуациям: что делать, как отвечать, как к этому относиться, где просто «не ваш» клиент, а где нужна здравая обратная связь и, безусловно, полномочия сотрудников.
Третий тип: «Громко говорят, но мало делают»
Это зона моего особого интереса: компании, которые блестяще упаковывают свой сервис в маркетинг, говорят о себе на всех конференциях, а когда сталкиваешься с ними в реальности, чувствуешь разочарование.
Часто, когда наступают сложные времена, а экономика стагнирует, у бизнеса возникает огромный соблазн переложить проблемы на клиента (поднять стоимость, ухудшить условия, сэкономить на мелочах). И это сразу видно.
Яркий пример – известная белорусская компания, которая занимается продажей книг и подарков. Несколько лет назад они гремели на всех конференциях, выступали с кейсами, рассказывали о стопроцентной лояльности клиентов и строили из себя эталон сервиса. Но стоило копнуть глубже – и картина рассыпалась. То CRM сбоит и обращается к женщине в мужском роде, то курьеры общаются не очень вежливо, то за доставку книги в их же магазин (не доставка курьером!) выставляют стоимость, от которой покупатели в соцсетях взрываются праведным гневом. Компания публично заявляла о клиентинге и высокой лояльности потребителей, а в реальности клиенты регулярно сталкивались с системными ошибками сервиса.
Если маркетинг не оценивает реальный клиентский опыт, компания точно будет вводить в заблуждение о своем сервисе. Разрыв между маркетинговым обещанием и реальным сервисом – это часто рациональный, а не случайный выбор. Компания привлекает новых клиентов громкими заявлениями, и, пока приток новых покупателей перекрывает отток разочарованных, экономика сходится. Провал наступает, когда рынок насыщается, а стоимость привлечения нового клиента начинает превышать стоимость удержания существующего. Клиент покупает не просто товар или услугу – он покупает все: от первого касания до послепродажного обслуживания. И если компания не готова это «все» давать, то никакой маркетинг не заставит клиента прийти снова. Вернуть доверие после такого – задача, которая требует куда больших ресурсов, чем просто честный сервис с самого начала.
Бизнес, построенный людьми, не может быть идеально стабильным
Вы спросите: неужели не бывает компаний, которые все делают правильно? Дело в том, что любой бизнес, особенно в сфере услуг, завязан на человеческий ресурс и личный контакт. А люди – это не роботы, их стабильность на 100% невозможна в принципе! Как практик скажу, что компаний с идеальным сервисом стабильного уровня не существует. Есть те, кто более или менее стремится к идеалу.
Были ситуации, когда я лично рекомендовала какие-то компании как пример отличного сервиса, но после их посещения мне могли написать: «А вот ты, Оксана, нам обещала, что там все будет на высшем уровне, а нам сделали это не так и то не понравилось». Так что я, наверное, уже никогда не подпишусь своим именем под тем, что у кого-то «лучший сервис». Всегда есть то, что можно улучшить.
Какую модель клиентинга выбрать
Не нужно слепо копировать чужую модель. Вы видите, как успешно работает индивидуальный подход в небольшой несетевой кофейне, и пытаетесь внедрить то же самое в сети из пятидесяти точек. Впечатляетесь, с каким юмором и креативом в сообщении настроены приветственные чат-боты, и пытаетесь это использовать, хотя знаете, что ни один сотрудник не продолжит этот стиль. Отмечаете четкость регламентов какого-нибудь банка или онлайн-магазина и начинаете это требовать там, где, наоборот, нужен персональный подход.
Можно выделить три принципиально разные модели клиентинга (при этом управляемых моделей из них две).
Случайный клиентинг
Представим, что какой-то конкретный сотрудник инициативен, проактивен, тепло относится к людям и при этом фанат своего продукта. И компания получает репутацию клиентоориентированной ровно до тех пор, пока этот человек работает в команде. Часто есть искушение даже повысить его до руководителя.
Но, так как компания этим процессом не управляет осознанно, складывается ситуация, когда при увольнении данного сотрудника вы не получили эффективного управленца и потеряли ценного специалиста, который поддерживал имидж фирмы. Технология сервиса не масштабируется, она сложилась случайно. Здорово, если бизнес возьмет эту best practice из собственной деятельности как ориентир. Однако часто это все же не стратегия, а лотерея.
Регламентный клиентинг: спасение для крупного массового бизнеса
Противоположный подход – описанные процессы, разработанные стандарты, четкие критерии, какое обслуживание должен получить клиент. Эта модель требует наличия чек-листов контроля, документа стандартов и инструкции по каждой ситуации, постоянный мониторинг качества обслуживания и сервисную аналитику – показатели лояльности, удовлетворенности.Банки, заправки, сетевая розница, колл-центры – без этой модели в подобных компаниях невозможно внедрение клиентинга. Представьте, что каждый оператор будет говорить с клиентом как захочется, реагируя на недовольство в рамках своего воспитания и речевых привычек. Клиентский опыт становится непредсказуемым, и потребитель, естественно, на это отреагирует.Есть и обратная сторона: некоторые скрипты могут убивать живую коммуникацию. Сотрудники начинают «отрабатывать скрипт», не включая голову и элементарную эмпатию. Именно поэтому чужие скрипты не универсальны, нужно создавать свои.
Персональный клиентинг
Сейчас больше заговорили про клиентоцентричность. Считается, что этот подход требует только качественного подбора и делегирования полномочий сотрудникам. Именно они контактируют с клиентом, если что-то пошло не так. Персональный подход требует знания своего клиента, его мотивов, критериев принятия решений, понимания образа жизни, типа коммуникаций и прочего.Персональный клиентинг будет уместен для сложных продаж, премиальных продуктов, работы с крупными клиентами, реализации услуг, решение о которых принимают не быстро. Для оценки работоспособности этой модели, например, совершенно не подходит инструмент «Тайный покупатель», поскольку трудно создать объективный чек-лист контроля, сотрудников такая «обратная связь» обижает, результаты контроля часто противоречат реальным цифрам продаж отдельного сотрудника.
Одним из стереотипов также является: «Мы хотим создать самый лучший сервис и отстроиться от конкурентов». Но лучший сервис требует больших финансовых ресурсов. У клиентов растут ожидания и требования, и, если при этом ваш клиент не готов за высокий сервис платить, это путь выгорания самой идеи.Занимайте позицию немного выше рынка, улучшайте важные точки контакта, и клиенты это точно почувствуют, сравнят и проголосуют своими бюджетами. А вот прыгать выше головы рискованно, потому что любой сбой на фоне завышенных ожиданий будет восприниматься как катастрофа.
Шаги к здоровому сервису: инструкция для бизнеса
Определите сервис-видение для своей компании. Какой клиентский опыт вы хотите формировать у потребителей? Затем сравните его с реальным. Только с правдивой оценки начинаются изменения.
Разработайте стандарты. Уровень, ниже которого опускаться нельзя (подниматься выше можно). Приготовьтесь к тому, что стандартам нужно обучать и возвращаться к ним придется много раз.
Важно: стандарты компании – это не Библия! Если вы написали их в 2019 году, то они уже требуют обновления, а иногда и абсолютного пересмотра. За последние 7 лет многое изменилось – новые технологии, релокейт аудитории, приоритеты клиентов, инструменты коммуникаций.
Определите портрет своего и «случайного» клиента, а также то, какое поведение клиента вам невыгодно. Очевидно, что есть люди, с которыми просто приятно иметь дело, они приносят не только деньги, но и энергию вашей первой линии. А есть те, кто потребляет ресурс и отравляет жизнь сотрудникам. Если вы пытаетесь задобрить каждого, в том числе тех, кто занимается потребительским экстремизмом, вы рано или поздно потеряете лучших.
Пропишите критерии, при которых вы готовы расстаться с клиентом. Это может быть грубость, оскорбления, неоплата, попытки манипуляции. И научитесь защищать границы сотрудников и компании в целом.
Сегментируйте рекламации и критику со стороны рынка. Определите, в каких ситуациях вы как компания извиняетесь, когда компенсируете клиентский стресс, а при каких инцидентах вежливо возражаете и не признаете вину.
Самое страшное, что может сделать компания в ответ на претензию, – это сказать клиенту: «С вами никто не ссорился», «Вы нас не так поняли», «Все довольны, а вы нет», «Вы первый, кто обратил на это внимание». Это газлайтинг, что клиент не всегда осознает, но точно чувствует.
Готовьтесь к неидеальным сценариям. В тренингах по продажам часто учат работать с идеальным клиентом в идеальных условиях. А в жизни все идет не по плану. Задержали поставку? Сломалось оборудование? Заболел сотрудник? У вас должен быть готовый сценарий на любой типовой случай.
Пропишите, что говорить клиенту, когда: срываем сроки, ошиблись в заказе, цена оказалась выше заявленной. Это сэкономит нервы вам и вашим менеджерам.
Посчитайте стоимость одной жалобы. Очень отрезвляющее упражнение. Узнайте, сколько времени тратят топ-менеджеры, руководители отделов, юристы, менеджер на разбор одной конфликтной ситуации. Переведите это в деньги через стоимость часа работы каждого участника этого процесса. Умножьте на количество жалоб в месяц. И вы поймете, что профилактика обходится в разы дешевле тушения пожаров. А репутационные потери часто и вовсе не поддаются исчислению и навсегда отвращают клиентов от компании.
Собирайте лучшие практики, а не только ошибки. У нас принято разбирать неприятные ситуации, что тоже важно, но недостаточно. Заведите папку, куда вы складываете примеры того, как ваши сотрудники удачно разрешили сложную ситуацию, как красиво ответили на возражение, как удивили клиента. Это можно делать в CRM, можно делать даже мини-презентации в рабочих папках.
Обсуждайте на собраниях, думайте, почему это сработало. Люди учатся не только на ошибках, но и на успехах. Нам нравятся успешные истории других компаний и людей, но ничто так не вдохновляет, как внутренние инсайты!
Вывод: сервис как выбор системы координат
За время работы я поняла, что не бывает идеального сервиса, который подошел бы всем и навсегда. Возможно решение, которое соответствует вашей бизнес-модели, ресурсам и ожиданиям клиентов. Кто-то вырастает на регламентах и чек-листах, и это правильно для массового рынка. Кто-то делает ставку на живые отношения и персональный подход (как, например, в премиальном сегменте). А кто-то так и остается заложником случайных сотрудников-«звезд», которые то зажигаются, то гаснут, оставляя компанию в иллюзии развития просто наличием отдельных успешных кейсов.
Главное, что я хочу донести до каждого собственника: сервис не должен всем нравиться! Это системность, уважение к себе и клиенту, готовность признавать ошибки и защищать свои границы. Если внутри компании нет порядка, процессы не выстроены, а сотрудники выгорают, то никакие тренинги по клиентоориентированности не помогут! Начните с базы: посчитайте, во сколько обходится стоимость решения одной жалобы, пропишите сценарии для нештатных ситуаций, соберите лучшие практики своих же сотрудников. А уже потом идите покорять сердца громкими обещаниями о клиентоориентированности.
Рынок в Беларуси за последние десять лет сделал колоссальный скачок. Вырос уровень сервиса в целом, но выросли и требования клиентов. Мяч всегда на стороне бизнеса – соответствовать новому уровню отношений, выстраивать честный, предсказуемый и человечный сервис. Белорусская экономика последнего десятилетия – это периоды стагнации доходов, девальваций, роста конкуренции на сжавшемся внутреннем рынке. На таком фоне сервис становился инструментом борьбы за кошелек потребителя, у которого снижалась покупательная способность. В условиях, когда платежеспособный спрос рос медленно, а конкуренция обострялась, именно сервис стал для многих белорусских компаний тем полем, на котором можно выиграть, не снижая цену. Потому что караван идет со скоростью самого медленного верблюда. И если в вашей команде есть те, кто портит клиентам впечатление, то никакая «звезда» в отделе продаж ситуацию не спасет.