Конкуренция за кадры в Беларуси усиливается: демографический провал, миграционные процессы и структурные изменения на рынке труда приводят к ужесточению борьбы за квалифицированных работников. В таких условиях малый и средний бизнес может противостоять крупным игрокам, делая ставку на повышение скорости принятия решений, гибкости процессов и формирование корпоративной культуры, где индивидуальный вклад специалиста имеет максимальную ценность.
Сотрудники крупных компаний и МСБ – две разные планеты
Кадровые стратегии бизнеса неизбежно зависят от его масштаба. И прежде, чем выбирать людей в команду, нанимателям стоит учитывать, что кандидаты в малый (или средний) и в крупный бизнес обладают принципиально различными психологическими моделями поведения. Чтобы понять природу этих различий, важно разобраться, как именно формально разделяются сегменты бизнеса.
В Беларуси предприятие с численностью до 250 сотрудников считается средним, до 100 – малым. Но, как замечает эксперт рынка Светлана Коростелева, директор консалтинговой компании «Квадрат», главное отличие крупных компаний и МСБ не в количестве сотрудников, а в типе организационной культуры. Малый бизнес – это гибкость, скорость и личная вовлеченность. Крупный – система, иерархия и стандарты.
По мнению эксперта, сотрудники крупных компаний и МСБ – это представители двух разных планет, которые редко могут сосуществовать в одном коллективе. И это важно помнить при подборе, чтобы уже на старте отсеивать ненужных кандидатов.
– Люди, которые отлично работают в крупной корпорации, далеко не всегда приживаются в маленькой компании. И наоборот. Это просто разные типы личностей с абсолютно непохожими профессиональными стратегиями, темпом и смыслом жизни.
В больших компаниях работают специалисты, для которых важны порядок, регламенты и четкие инструкции. Это люди исполнительные, дисциплинированные, привыкшие к формализованным бизнес-процессам и готовым стандартам.
– Покажите мои обязанности, дайте инструкции – и я буду их выполнять. Творчество и инициатива таких сотрудников часто не приветствуются работодателем, – объясняет эксперт. – Сотрудник должен быть узким специалистом, глубоко разбираться в своей области (маркетинге, закупках, логистике), но не выходить за ее рамки. В отделе маркетинга человек занимается, скажем, только digital-направлением. Пиар, трейд-маркетинг, коммуникации – не его зона ответственности. Так устроена система.
А вот малый и средний бизнес держится на «универсальных солдатах», людях, которым тесно в строгих рамках и которые способны закрывать сразу несколько направлений.
– Они проявляют инициативу, берут на себя ответственность, работают с горящими глазами чуть ли не 24 часа в сутки. Им важно видеть результат прямо сейчас. Их мотивирует развитие, они не ждут инструкций – они их создают.
Такие сотрудники не просто адаптируются к изменениям – они сами запускают перемены. Через пару лет именно они пишут регламенты и обучают новичков.
Необходимо искать «своих»
На первый взгляд кажется, что малому бизнесу сложнее нанимать людей: нет громкого имени, больших бюджетов, «плюшек» в виде расширенного соцпакета, которые могут позволить себе гиганты. Но эксперт считает, что трудности кроются в другом.
– В Беларуси крупных компаний не так уж и много. И если корпорация ищет специалиста с аналогичным опытом, то круг потенциальных кандидатов очень узок. У МСБ, напротив, выбор шире, поскольку специалистов с опытом работы в малых компаниях значительно больше.
Настоящая сложность найма для малых и средних предприятий заключается не в количестве кандидатов, а в совпадении ценностей. Часто предприниматели пытаются нанять человека из большой компании в надежде, что его опыт, системность и статус помогут повысить профессиональный уровень и репутацию малого бизнеса. Но такой сотрудник не всегда выдерживает темп, неопределенность и многозадачность малого бизнеса.
– В крупной компании все выстроено. В малом бизнесе – нет. Здесь нужно одновременно думать, делать и придумывать новое. Если человек привык работать строго по регламенту, он просто не справится, поскольку будет ждать инструкций, которых никто не напишет.
Репутация важнее титулов
Многие крупные компании гордятся сильным HR-брендом. Считается, что звучное имя автоматически повышает престиж работодателя и привлекает самых лучших специалистов. Однако репутация на рынке не всегда совпадает с реальностью.
– Бывает, компания выигрывает конкурс HR-брендов, а кандидаты туда не идут. Зарплата высокая, но требования завышены, текучесть огромная. Я видела, как соискатели отказывались рассматривать такие вакансии, едва узнав, кто работодатель, – делится эксперт.
Реальный HR-бренд – это не статус и не награды, а деловая репутация и отношение персонала. Если сотрудники чувствуют себя нужными, развиваются и рекомендуют работодателя другим – это и есть настоящий бренд, вне зависимости от размера организации.
Стабильная команда становится главным магнитом и для новых кандидатов. Люди охотнее идут туда, где сотрудники работают годами, а не меняются каждый квартал. Компания с низкой текучестью кадров вызывает доверие, поскольку это негласный показатель зрелости и надежности. Когда кандидат слышит, что «здесь все работают по пять лет», это действует убедительнее любой рекламы.
Но устойчивость команды держится не только на корпоративной культуре, а прежде всего, на руководителе. Неслучайно говорят: люди уходят не из компаний, а от начальников.
В МСБ руководитель почти всегда лично вовлечен в процесс подбора персонала. Даже если есть рекрутер, финальное решение всегда остается за главой фирмы. И именно на нем лежит ответственность за адаптацию и удержание нового сотрудника.
Хороший руководитель не просто подписывает трудовой договор, а помогает новичку освоиться, обучиться и почувствовать себя частью команды. Регулярная обратная связь – ключевой инструмент: важно обсуждать не только результаты, но и рабочие мелочи, которые могут неожиданно стать причиной ухода.
– Обратная связь должна быть двусторонней, – считает Светлана Коростелева. – Руководитель спрашивает, как себя чувствует сотрудник, что мешает работе, как выстраиваются отношения в коллективе, удобно ли рабочее место. Иногда причины ухода бывают до смешного простыми. Например, кандидат хочет уволиться, потому что сидит под открытой форточкой и ему сквозит. Он никому об этом не говорит, а работодатель не спрашивает. А ведь достаточно просто пересадить человека – и проблема решена.
Эксперт отмечает, что сейчас важно учитывать и фактор поколений. Например, зумеры иначе воспринимают рабочие коммуникации, чем старший персонал: звонки вместо сообщений в мессенджерах или точка в конце написанной фразы могут восприниматься ими как давление и стать объективной причиной для увольнения еще во время испытательного срока. Руководителю важно понимать эти нюансы, чтобы выстраивать контакт, сохранять мотивацию и предотвращать текучку. В малом бизнесе именно руководитель задает тон корпоративной культуре и во многом определяет, останется ли человек в компании.
Каналы рекрутинга: от интернета до личных связей
Для малого и среднего бизнеса поиск кадров давно вышел за рамки традиционных онлайн-площадок с вакансиями. Сегодня предприниматели используют более широкий арсенал инструментов – от профессиональных интернет-аккаунтов до рекомендаций партнеров.
Тем не менее классические сайты по трудоустройству по-прежнему занимают заметное место в структуре подбора персонала. Они остаются базовой точкой входа, особенно для массовых и административных позиций. Самые популярные из них: rabota.by, praca.by, headhunter.ru.
Для поиска топ-менеджеров и узкопрофильных специалистов компании чаще обращаются в кадровые агентства. Это связано не только с высокой конкуренцией за персонал, но и с необходимостью тщательно проверять профессиональный и управленческий бэкграунд кандидатов. Агентства берут на себя аналитическую часть работы: проводят глубинные интервью, оценивают репутационные риски и проверяют рекомендации. В итоге бизнес получает более точный и предсказуемый результат, чем при самостоятельном поиске.
Все более популярным каналом поиска становятся социальные сети.
– LinkedIn, Facebook, Instagram – это уже не просто инструменты личного продвижения, а полноценные площадки для рекрутинга, – отмечает эксперт. – Часто достаточно опубликовать пост в собственном Instagram-аккаунте: «Есть интересная позиция, напомните о себе», – и отклики приходят буквально в течение суток.
Facebook нередко недооценивают, но он хорошо работает для целевого подбора: 5-10 качественных откликов – и можно переходить к собеседованиям. LinkedIn дает более широкий охват, однако имеет свои ограничения: публикации видят пользователи со всего мира, и на вакансию в Минске легко может откликнуться специалист из Канады или Индии. Платные объявления на LinkedIn дорогие, поэтому эффективнее работают короткие заметки или экспертные статьи с ненавязчивым упоминанием вакансии.
«Сарафанное радио» и профессиональные рекомендации остаются мощным, хотя и трудоемким каналом. Этот путь требует обширных личных контактов, времени на коммуникацию и аккуратного отбора. Кроме того, чаще всего рекомендуют тех, кто активно ищет работу, а не тех, кто действительно востребован. И все же именно рекомендации чаще всего дают лучшие результаты и помогают найти кандидатов, близких компании по опыту, стилю работы и взглядам.
Сотрудничество со службами занятости в частном секторе по-прежнему ограничено. Они неплохо работают для подбора массовых позиций: рабочих, водителей, технических специалистов. Однако в сегменте, где требуется высокая квалификация и узкие компетенции, их эффективность заметно падает. Основная причина в том, что центры занятости обязаны направлять кандидатов без предварительного отбора, и в итоге значительная часть соискателей просто не соответствует требованиям работодателей.
Неочевидными источниками кадров для малого и среднего бизнеса в условиях кадрового дефицита могут стать те сегменты рынка труда, которые традиционно недооцениваются или игнорируются:
Одним из таких резервов является молодежь. Предприятия выстраивают партнерства с колледжами и вузами, запускают стажировки и практики, вовлекают студентов в реальные проекты и предлагают гибкие формы занятости. Такой подход позволяет бизнесу заранее «воспитывать» специалистов под собственные задачи, сокращать сроки адаптации новичков и получать доступ к мотивированным кандидатам, готовым быстро учиться и осваивать новые технологии. По данным Белстата, примерно 19,9% занятых в экономике – это молодые люди в возрасте от 15 до 31 года, что указывает на значительный потенциал для МСБ в плане пополнения кадрового резерва.
Еще одним недооцененным источником кадров для малого и среднего бизнеса являются специалисты предпенсионного и пенсионного возраста. Среди них немало опытных, мотивированных и технологически подкованных профессионалов, готовых работать стабильно и ответственно. Для многих из них работа – это не просто источник дохода, а способ оставаться востребованными и социально активными. При этом их ожидания по зарплате обычно умереннее, чем у молодых специалистов, стремящихся к быстрому карьерному росту.
– Люди предпенсионного возраста чаще уже решили свои бытовые задачи, у них меньше амбиций по зарплате. Зато больше желания быть полезными, радоваться жизни и делиться опытом, – говорит Светлана Коростелева. – Не скрою, что существует проблема с восприятием таких сотрудников на рынке труда. Если руководитель сам молод, он часто хочет видеть подчиненных своего возраста. Но со временем, когда ему самому исполняется 50 лет, взгляды меняются. Я часто спрашиваю у таких работодателей: «Вы считаете себя старым? Так почему считаете таковым кандидата того же возраста?». И тут у людей как будто срабатывает переключатель.
Как отмечает эксперт, важно правильно встроить таких сотрудников в команду: использовать их опыт как ресурс наставничества, а молодым коллегам дать возможность делиться новыми инструментами и подходами. Там, где поколения находят общий язык, бизнес получает редкое сочетание зрелости и инновационности, и это становится конкурентным преимуществом.
И все же для бизнеса гораздо выгоднее удержать уже работающего специалиста, чем привлекать нового. И причины здесь глубоко прагматичные. По данным исследования американского консалтингового центра Work Institute, в среднем замена уволившегося сотрудника обходится компании примерно в 33% от его базовой годовой зарплаты, а для квалифицированных и управленческих кадров – в сумму от 50% до 100% заработка. При этом каждый уходящий специалист уносит с собой неформальные знания, рабочие связи и понимание внутренних процессов, то есть те активы, которые невозможно восполнить быстро и которые особенно ценны для небольших компаний с ограниченными ресурсами. Удержание же создает предсказуемость: работодателю проще инвестировать в развитие человека, который уже встроен в корпоративную культуру, демонстрирует лояльность и способен расти вместе с компанией.
Ключевым инструментом для удержания в небольших компаниях, по мнению эксперта, является создание возможностей для профессионального и карьерного роста. Для амбициозных сотрудников это куда более весомый мотиватор, чем зарплата. Возможность развиваться, реализовывать свой потенциал, брать на себя больше ответственности – это именно то, что удерживает сильные кадры.
Разумеется, финансовая составляющая тоже важна: если уровень дохода не успевает за ростом компетенций, сотрудник это быстро почувствует. Он сравнит свое резюме с предложениями на рынке или получит альтернативу от конкурентов. Поэтому рост вознаграждения должен быть не первоочередным, но своевременным.
На удержание влияют и другие факторы, которые раньше считались второстепенными: удобное расположение офиса, гибкий график, доброжелательная атмосфера, возможность работать удаленно. Для нового поколения специалистов это уже не «бонусы», а норма.
Рынок труда меняется, и вместе с ним меняется система мотивации. Сейчас сотрудники выбирают не просто работу, а образ жизни – баланс между комфортом, развитием и смыслом. Компании, которые это понимают, выигрывают: они не переманивают кадры, а создают среду, из которой уходить просто не хочется.
Легче вырастить, чем нанять
В какой-то мере на задачу удержания работает и стратегия развития внутреннего кадрового потенциала, или так называемое «выращивание кадров». Крупные корпорации решают эту задачу через корпоративные университеты, но и малый бизнес постепенно осваивает практику системного обучения. Внутренние тренинги и мастер-классы позволяют быстро повышать квалификацию команд, а внешние программы помогают точечно развивать отдельных специалистов: например, вырастить маркетолога до уровня директора.
Как отмечает эксперт, компании, которые осознанно подходят к обучению, сначала выстраивают карьерные маршруты сотрудников и уже под конкретные цели формируют программы развития. Это превращает обучение в инструмент кадрового планирования, а не в хаотичный набор курсов «для галочки».
В то же время даже небольшая компания может стимулировать самообучение. Для этого сегодня есть множество бесплатных ресурсов: открытые лекции, онлайн-курсы, профессиональные вебинары. Главное – создать среду, где развитие становится частью корпоративной культуры.
Еще один важный момент для бизнеса – умение не просто обучать, но и выстраивать долгосрочные отношения с теми, в кого вложены ресурсы. С ростом квалификации сотрудник неизбежно превращается в желанную добычу для конкурентов. Чтобы снизить риск «утечки» специалистов, некоторые работодатели разрабатывают собственные уникальные программы обучения, которые не могут быть применимы в сторонних компаниях. Другие идут еще дальше и для возвращения вложений в сотрудника закрепляют с ним договорные обязательства, например, отработать определенный срок после обучения или реализовать конкретный проект. Такой подход оправдан, ведь обучение – это форма инвестиций в человеческий капитал, и бизнес вправе ожидать отдачи.
Резюме: в чем сила МСБ?
В условиях кадровой конкуренции крупные компании усиливают давление, используя масштаб, ресурсы и развитые HR-системы. Малому бизнесу, в свою очередь, приходится искать нестандартные подходы и выигрывать у корпораций не размерами бюджета, а качеством процессов.
Главный козырь МСБ – скорость и гибкость принятия решений. Пока крупные предприятия тратят недели на согласования и бюрократию, небольшая компания может сделать оффер в течение суток и тем самым перехватить сильного кандидата.
– Я видела, как компании из десяти человек переманивали специалистов у корпораций просто потому, что делали предложение в тот же день.
Второе преимущество – вовлеченность: в малом бизнесе сотрудники видят результат своего труда. Они ближе к клиенту, продукту и владельцу, поэтому нередко воспринимают успех компании как собственный. Для многих специалистов такая «прозрачность» и человеческое отношение становятся мотивацией не меньше зарплаты.
Немаловажен и третий фактор – культура свободы. В МСБ проще проявлять инициативу, ошибаться, предлагать идеи и видеть их реализацию без многоуровневых фильтров согласования. Именно эта среда формирует лояльность, которую корпорации зачастую теряют под тяжестью регламентов. Здесь решения принимаются быстро, а карьерные возможности зависят не от прописанных правил, а от реальных результатов. Для инициативных специалистов это зачастую интереснее, чем предсказуемая, но медленная «лестница грейдов» в больших структурах.
– Если собственник малого бизнеса видит человека с потенциалом, он может продвинуть его за несколько месяцев. А иногда предложить долю, опцион или участие в прибыли. Это вполне реальная история для Беларуси, – отмечает Светлана Коростелева.
При этом распространенный стереотип о том, что крупные компании всегда платят больше, не выдерживает проверки.
– В больших структурах все зафиксировано: есть вилки по грейдам, «от и до», и почти нет пространства для договоренностей. А в малом бизнесе можно обсудить условия индивидуально, вплоть до того, чтобы увязать доход с конкретными KPI.
Это означает, что инициативный сотрудник, готовый брать на себя сверх нормы, может зарабатывать не меньше, а иногда и больше, чем его коллега в корпорации.
Но главная сила малого бизнеса – нематериальные преимущества, которые невозможно стандартизировать. Прямая связь с результатом, живые отношения с руководством, доверие, гибкость и быстрая реализация инициатив создают рабочую среду, где сотрудники ощущают влияние на судьбу компании. Это особенно ценно для тех, кто ищет не должность «по инструкции», а пространство для роста и решений. Поэтому задача МСБ – не пытаться копировать корпорации, а грамотно транслировать свою уникальность: реальные истории карьерного роста, культуру открытости и возможность пробовать новое. Когда компания честно говорит кандидату, что предлагает не статус, а влияние и шанс реализоваться, это работает сильнее любой рекламной кампании.
Как МСБ привлечь лучших: советы от рекрутера
Платите справедливо. Лучше немного выше рынка.
– Повышение зарплаты на 5-10% выше рынка резко расширяет воронку резюме. Это другой срез специалистов. Прибавьте хотя бы 10% – и вы получите кандидатов другого уровня. Это не трата, а инвестиции, – объясняет эксперт.
Реагируйте быстро. Если кандидат ждет неделю, скорее всего, он уже в другом месте.
Давайте гибкость. Гибрид, частичная занятость, дистанционная работа – это уже стандарт, а не бонус.
Не бойтесь зрелых специалистов. Они лояльны, преданы делу и умеют учить молодых.
Будьте открыты. Не ограничивайтесь порталами вакансий – ищите в профессиональных чатах, вузах, через личные контакты.
Общайтесь с персоналом. Прямая связь с руководителем – главный нематериальный бонус.
Развивайте и выращивайте кадры. Учите, доверяйте задачи, открывайте карьерные возможности.
Хвалите сотрудников. Признание важно не меньше, чем премия.
